Die 7 größten Probleme der Medizintechnik

Highspeed für die Medizintechnik!

Teil 1: Die 7 größten Probleme der Medizintechnik

Über einen langen Zeitraum ging es der Medizintechnik-Branche richtig gut. Doch seit einigen Jahren stagnieren die Wachstumsraten und Unternehmen stehen immer größeren Herausforderungen gegenüber. Über die verschiedensten Unternehmen hinweg waren es immer wieder die gleichen 7 Hauptprobleme, die sich gegenseitig verstärken.

Hallo und herzlich Willkommen! Es ist wieder Montag und ich begrüße Sie zu einer neuen Ausgabe der Reihe Business-Chirurgie, der Kanal hier bei YouTube, bei dem es um Highspeed in der Medizintechnik geht. Mein Name ist Frank Lange und heute geht es um die Fragestellung: Was sind die 7 größten Herausforderungen in der Medizintechnik?

Vor etwa einem Jahr war ich bei einem Kongress, bei der MedConf, und hatte dort die Gelegenheit einen Workshop zu organisieren bei dem wir die Frage gestellt haben: Was sind die größten Herausforderungen für Sie? Und innerhalb des Workshops hat sich schon herauskristallisiert, dass über verschiedenste Unternehmen hinweg immer die gleichen Schwierigkeiten aufgetreten sind. Im Nachgang zu dieser Konferenz habe ich die gleiche Frage dann weiteren Kunden gestellt und in weiteren Unternehmen Workshops durchgeführt. Und auch dort kamen immer wieder die gleichen Themen hoch.

Überlastung

Ein großes Thema, das von fast allen Teilnehmern genannt wurde – was also ein großes Symptom ist für alle Medizintechnik-Unternehmen – ist das Thema Überlastung. Überlastung auf allen Ebenen: Überlastung auf der Teamebene, Überlastung auf der Ebene der Projektleiter, Überlastung bis hin zum Top-Management. Die Ursachen dafür sind, dass zu viele Aufgaben gleichzeitig durchgeführt werden. In den Portfolien stecken zu viele Projekte, diese Projekte sind gegeneinander nicht priorisiert, überall steht der Gedanke dahinter: Alles muss fertig werden. Verbunden mit der Regel: „Wer am lautesten schreit gewinnt.“ sorgt das für sehr viel Druck in den Unternehmen. Aus der Produktion gibt es den Begriff der Rüstzeiten. Rüstzeiten sind die Zeiten die es braucht, bis eine Maschine nach Fertigstellung eines Auftrags wieder so weit vorbereitet ist, dass sie mit dem nächsten Auftrag beginnen kann. Nun sind Mitarbeiter natürlich keine Maschinen, aber es tritt ein ähnlicher Effekt auf: Aus der Psychologie wissen wir, dass es nach einer Unterbrechung – etwa nach einem Telefonat oder einem Kollegen der plötzlich im Büro steht und etwas wissen will – etwa 15 Minuten braucht, bis ein Mitarbeiter wieder auf seiner vollen Leistungsfähigkeit ist. 3-4 vollständige Kontextwechsel an einem Tag – etwa Wechsel zwischen verschiedenen Projekten – sorgen dafür, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Mittel um ca. 50% reduziert ist.

Projektverzögerungen

Auch das zweite Symptom ist ein Klassiker: Projektverzögerungen. Mal ganz ehrlich: Wie viele Projekte gibt es in Ihrem Unternehmen, die sowohl in Time, als auch in Budget und mit dem richtigen Scope fertiggestellt worden sind? In der Regel nicht viele, oder? Das war auch ein Thema, das in den Interviews und Workshops immer wieder zum Tragen kam; die Projekte verzögern sich deutlich. Es gab einen Zusammenhang zwischen dem ersten Symptom, der Überlastung, und dem zweiten Symptom, den Projektverzögerungen. Wenn nämlich die einzelnen Mitarbeiter ständig überlastet sind und zwischen den verschiedenen Projekten hin- und herspringen müssen, dann können sie sich nicht mehr auf ein einzelnes Projekt konzentrieren und dieses eine Projekt mit der vollen Leistungsfähigkeit bearbeiten. Und dass das zu Projektverzögerungen führt, ist eigentlich ganz klar. Trotzdem glauben wir immer noch, dass viele Projekte im Portfolio uns insgesamt weiterbringen.

Verspätete Markteinführungen

Das dritte auftretende Symptom: Die Projektverzögerungen schlagen durch bis auf den Markt. Produkte werden nicht mehr rechtzeitig ausgeliefert. Nun könnte man sagen: Das ist doch ganz logisch: Wenn Projekte nicht fertig werden, dann kommen sie auch später auf den Markt. Das ist sicher einer der Aspekte. Es kommen aber noch weitere Aspekte hinzu. Beispielsweise rechnet der Vertrieb nach einer Weile, wenn Projekte immer wieder nicht rechtzeitig fertig werden, so ein bisschen darauf vorbereitet, dass es weitere Projektverzögerungen auch in Zukunft geben wird. Wenn also die F&E / R&D sagt sie sei im Juli fertig, dann plant der Vertrieb seine Vertriebsaktivitäten mal lieber ein bisschen später, weil eine Lieferverzögerung vom Endkunden als deutlich negativer empfunden wird als eine Projektverfrühung einen positiven Effekt hätte. Auf diese Weise kommt zwischen den einzelnen Abteilungen jedes Mal noch ein kleiner Sicherheitspuffer oben drauf, und diese Sicherheitspuffer addieren sich. Das ist der gleiche Effekt, den man auch häufig im Team hat; jeder einzelne Mitarbeiter schlägt auf seine Schätzungen ein Sicherheitslevel oben drauf. Und dass muss er / sie in bestimmten Situationen auch tun, weil ein anderes Vorgehen Harakiri wäre. In einer Umgebung, in der Schätzungen als Commitments mit fixen Abgabeterminen gehandelt werden, da ist es sinnvoll und notwendig einen persönlichen Sicherheitspuffer in die Schätzungen einzubauen. Nur: Über das ganze Unternehmen gerechnet, addieren sich diese Sicherheitszuschläge immer weiter auf. Und ist ein Sicherheitszuschlag erst einmal vorhanden, dann wird er mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit auch aufgebraucht.

The winner takes it all – und schon ist man Me-Too-Anbieter

Was passiert, wenn Produkte zu spät in den Markt kommen? Es gibt das Konzept das Cost of Delay. Sie können sich dazu Ihre Deckungsbeitragsrechnung zum Projekt heranziehen und nachschlagen, was kostet es das unternehmen an entgangenem Umsatz / an entgangenem Gewinn, wenn dieses Projekt auch nur einen einzigen Tag später fertig wird. Sie werden sich wundern, wie viele Nullen diese Zahl hat. Cost of Delay wird in der Regel in einem linearen Bereich betrachtet. Jeder Tag Verfrühung bringt dem Unternehmen gleich viel, jeder Tag Verzögerung kostet das Unternehmen gleich viel. Sie werden jedoch feststellen, dass gerade in der Medizintechnik diese Linearität gar nicht gegeben ist. Denn was passiert denn, wenn Sie eine große Messe wie zum Beispiel die Medica verpassen? Da ist ein einziger Tag plötzlich so viel wert wie ein Jahr! Dabei kommt es plötzlich zu Nichtlinearitäten. Noch stärker mit dem „The winner takes it all“-Konzept in innovativen Märkten: Wer zuerst ein gutes Produkt auf den Markt bringt, kann die Marktführerschaft erlangen und der Wettbewerb kommt auf einmal nicht mehr hinterher.

Was übrig bleibt: Eine Rolle als Me-To-Anbieter. Und Sie wissen ja: „Der zweite Sieger ist der erste Verlierer“. Das schöne daran, wenn man Marktführer ist: Man kann Premium-Preise verlangen! Premium-Preise liegen ca. 10-30% über dem Marktdurchschnitt, bei extrem gut positioniert Unternehmen wie Apple oder Starbucks aber auch deutlich mehr. Das negative Gegenstück: Wenn Sie kein Marktführer sind, können Sie die Preise nicht mehr selber diktieren, sondern müssen bei der Preisgestaltung einem Vergleich mit dem Wettbewerb standhalten.

Finanzielle Enge

Das führt typischerweise dazu, dass Sie in Preiskämpfe hereingezogen werden, die letztlich Ihre finanzielle Basis deutlich belasten. Und in einer finanziell engen und angespannten Situation gibt es eine typische, fast schon reflexhafte Maßnahme. Man versucht nämlich auf Biegen und Brechen Geld zu verdienen.

Aktionismus

Und da man vorher nie genau weiß, welche Ideen, Innovationen und Projekte wirklich lukrativ sind und Geld einbringen werden, probiert man es mit dem Schrotflinten-Prinzip. Man startet so viele Projekte wie möglich in der Hoffnung, dass irgendeins davon schon erfolgreich sein wird, und schaut, was dabei herauskommt.

Was dabei herauskommt.. Sie ahnen es sicherlich schon: Die zusätzlich gestarteten Projekte führen zusammen mit den vielen bereits laufenden Projekte zu einer Verstärkung der Überlastung. Und Überlastung war ja das erste Symptom über das wir gesprochen haben. Es etabliert sich also ein negativer Zyklus, ein Teufelskreis. Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen da erst einmal drinstecken wird es sehr schwer, da wieder rauszukommen.

Eine Unternehmenskultur der Unsicherheit und Angst

Das Schlimmste dabei: Diese einzelnen Symptome außen im Teufelskreis sind ja alle mit Logik noch erfassbar. In der Mitte des Teufelskreises steckt aber etwas, das mit Logik alleine nicht mehr greifbar ist, da geht es um Unternehmenskultur, da geht es um Gefühle. Und das Basisgefühl in einem solchen Teufelskreis ist Angst. Diese Angst ist teilweise spürbar, sie ist messbar und sie ist letztlich ein Symptom das noch einmal ganz deutlich anzeigt, dass in dem Unternehmen an einigen Stellen etwas nicht richtig läuft.

Was genau da nicht richtig läuft und welche Möglichkeiten und Ansatzpunkte es gibt an den einzelnen Bereichen etwas zu optimieren, das erfahren Sie in den nächsten Folgen hier bei der Business-Chirurgie. Wenn es Sie interessiert, abonnieren Sie diesen Kanal, dann gehören Sie zu den ersten die immer automatisch über neue Folgen informiert werden. Und wenn es Ihnen gefallen hat, freue ich mich über einen Like oder einen Kommentar.

Ihnen eine schöne Woche, bis zum nächsten Mal.

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