Keynote-Transkription 13

Hochleistungsteams im Operationssaal

Zweite Ebene: Crossfunctional teams. Hier lautet die Fragestellung: Wie kann man sich möglichst früh Feedback aus anderen Bereichen holen? Wenn ein reines Software-Team eine Entwicklung alleine durchzieht. Selbst wenn dieses Team extrem gut und superschnell ist – wenn Sie das Gesamtsystem erst nach zwei Jahren integrieren mit der Firmware und der Elektronik. Dann knallt es! Und Sie haben nichts gewonnen. Auch hier ist es wieder sehr wichtig herauszufinden, wie Sie dafür sorgen können, dass auch Integrationsfehler früh auftreten. Und einen Integrationsfehler bemerkt man dann früh, wenn die Teams sehr eng zusammengebracht werden, wenn von jeder Interessensgruppe jemand dabei ist. Software, Firmware, Hardware, der Einkauf – der wird oft vernachlässigt, Zulieferer. Zulieferer ins Team zu holen – gigantische Erfolge, es ist unglaublich was sie damit machen können. Sich also von Anfang an überlegen, was eigentlich passieren kann, und dann mit dem Konzept ran: Fail fast, fail often, fail forward.

Hier das Ganze auch noch mal als Grafik aufgezeichnet. Vorher herrschte die Abteilungsdenke vor, die ja auch im Teufelskreis links unten sehr stark dafür gesorgt hat, dass eigentlich keine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit möglich war und unten – das kennen Sie auch aus dem agilen Bereich -funktionale Teams schaffen, die in sich völlig autark leistungsfähig sind, die in sich einen Austausch haben, und die dann gf. noch einmal auf einer Ebene darüber wieder integrieren.

((Herr Lange, darf ich vielleicht noch eine Beobachtung machen? Ich habe das auch erlebt, dass in einer Struktur auch crossfunktionale Teams gibt, die dann auch total gelobt und gepriesen werden, die aber eben gar nicht funktionieren. Weil sie eben diese funktionalen Zwischenräume gar nicht überspringen können, also die Impediments sind so hoch, dass sie eigentlich gar nichts mehr leisten können und es wird trotzdem immer gesagt: Ja, super, ihr seid ja crossfunktional im Team – jaja, wir sind ja super Teamplayer. Und dann bleibt man da auch oft stecken weil man eigentlich das untere denkt und das obere aber macht. Und dann bleibt man einfach hängen: Man denkt, man macht es richtig, aber es passiert eigentlich gar nichts. Das ist eigentlich fast noch viel schlimmer. So etwas wie eine nicht erkannte Krankheit.))

( Und was ist Ihre Erfahrung, wo so etwas herkommt? Also wo dann auch die Grenzen herkommen? So wie ich es verstanden habe möchte das Team das ja gerne machen diese Zusammenarbeit aber irgendetwas hindert dieses Team daran es zu tun.)

((Genau. Im Grunde war es das was Sie erzählt haben: Diese Lieferstrecke muss klar sein. Die Eigenverantwortung der Lieferkette klären. Erst einmal gucken: Was muss ich denn überhaupt liefern? Und dann sitze ich mit einem crossfunktional so zusammen der durch seinem Chef so geprägt ist, dass er immer nein sagt. Dann muss ich also irgendwie versuchen, dass Team zu verändern und auch die Entscheidungsstrukturen in dem Team.))

(Lieferketten ist übrigens auch noch ein ganz wichtiger Punkt. Die Thematik kommt ein klein bisschen später.)

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