Management 3.0 in der Medizintechnik – Interview mit Andreas Lowinger zu agile Leadership

Management 3.0 in der Medizintechnik

Interview mit Andreas Lowinger zu agile Leadership

Was ist eigentlich Management 3.0? Und wie kann es in der Medizintechnik eingesetzt werden? Diese Fragen beantwortet der Experte Andreas Lowinger in diesem Blog-Beitrag.

Chancen von Management 3.0

Frank Lange: Herzlich Willkommen, heute im malerischen Heppenheim bei strahlendem Sonnenschein und Frühlingswetter! Es geht um das Kolloquium in der Business-Chirurgie. Mein Gast heute ist Andreas Lowinger, der uns etwas erzählen wird über agile Methoden und Management 3.0 in der Medizintechnik.

Andreas Lowinger: Dann starte ich direkt mal. Andreas Lowinger hattest Du ja schon gesagt, ich bin Ingenieur der Nachrichtentechnik und Wirtschaftsingenieur. Mein Motto lautet „Projekte dürfen auch erfolgreich sein.“ Im Vorfeld hast Du mich ja gefragt, welche „Methode“ ich hier mitbringe. Das hat mich gleich in die ersten Gedanken gestürzt, weil ich glaube es sind viele Methoden unterwegs die helfen in der Medizintechnik. Was ich aber immer wieder feststelle ist, dass oftmals nicht die Methoden entscheidend sind, sondern die Unternehmenskultur, die Werte-Ebene, die Prinzipien-Ebene hinten dran. Das kennen wir auch aus dem agilen Umfeld, dass z.B. in den Unternehmen Scrum eingeführt wird auf methoden-Ebene und das funktioniert dann doch nicht so richtig, weil eben noch eine alte Kultur da ist, und es wird noch reported, so wie das bisher gemacht wurde, es wird in das Team eingesteuert, und vieles mehr. Das Thema „Management 3.0“ von Jurgen Appelo adressiert genau diese Effekte.

Frank Lange: Was mich vorhin auf der Fahrt schon interessiert hat, da hast Du ja bereits gesagt, dass agile Methoden ja schon sehr etabliert sind in der Medizintechnik. Da gab es ja vor einigen Jahren eine größere Diskussion darüber, ob Scrum und andere agile Methoden überhaupt mit den Normen und Regulatorien der Medizintechnik vereinbar sind. Bis hin zu Aussagen wie der, dass in bestimmten Anhängen der Normen das V-Modell als zwangsläufige Entwicklungsmethode für die Medizintechnik gefordert sei. Ich glaube über diese Phase sind wir mittlerweile zum Glück hinweg und für diese Fragen haben wir mittlerweile gute Antworten gefunden. So wie ich Dich verstanden habe geht es nun um den nächsten Schritt: Wie können agile Ansätze nicht nur für Teams, sondern darüber hinaus für komplette Unternehmen genutzt werden?

Andreas Lowinger: Genau! Es geht eben nicht nur um die operative Ebene sondern um die Frage was denn überhaupt die Voraussetzungen dafür, dass Agilität funktioniert? Und daher geht es für mich auch nicht um die Unterscheidung klassisch versus agil. Sondern es geht um gutes Management versus nicht so optimales Management. Wenn da die Grundprinzipien gelebt werden, also: Wie schaffe ich es, dass mein Team sich wirklich selbst organisieren kann? Wo kommen unsere Werte her? Werden die einfach von oben aufgedruckt und über das Unternehmen kommuniziert? Oder macht man etwas, damit man gemeinsame Werte herausbildet? Da sind wir doch beim Kern der Frage: Wie halten wir es überhaupt mit der Führung im Unternehmen?

Frank Lange: Ich war im letzten Jahr viel unterwegs, auf verschiedensten Konferenzen, in Workshops bei Kunden, und habe viele hundert Einzelgesprächen geführt. Ich wollte verstehen, wo die Medizintechnik die größten Potentiale hat. Ich habe daher immer wieder die gleiche Frage gestellt: Was sind die größten Probleme der Medizintechnik? Denn ich sehe es genau so wie Du: Es bringt ja nichts, mit tollen neuen Methoden in Unternehmen reinzugehen und mit Lösungen die niemand brauchen kann, weil die entsprechenden Probleme gar nicht existieren. Lass uns daher noch einmal abgleichen, ob Dir diese Probleme der Medizintechnik bekannt vorkommen, und wo Dein Lösungsansatz genau helfen kann. Was ich aus den Gesprächen gelernt habe: Es gibt häufig Projektverzögerungen, die durch einen hohen Druck und einen hohen Stress entstehen. Weil letztendlich zu viele Projekte, zu viele Aufgaben in den Unternehmen gleichzeitig durchgeführt werden. Diese Überlast führt dann in den einzelnen Teams dazu, dass sie sich gar nicht mehr auf eine einzelne Aufgabe konzentrieren können. Der Fokus ist weg. Es werden verschiedenste Projekte gestartet aber nur wenig davon fertiggestellt. Und plötzlich gibt es Projektverzögerungen, die dazu führen, dass Produkte zu spät in den Markt eingeführt werden. Und dadurch kann das Unternehmen nicht mehr Marktführer sein, sondern wird zum Me-too-Anbieter. Doch grade in der Medizintechnik geht es ja ganz stark um Innovation! Wer da nicht Nummer 1 in einem Markt oder einer Nische ist, für den wird es schwer sich zu behaupten. Solche Unternehmen rutschen ab in einen immer härter werdenden Konkurrenz- und Preiskampf, der häufig zu finanziellen Engpässen führt. Irgendwann landen solche Unternehmen dann unverhofft in einer Situation, in der sie viele nahezu beliebige Produkte entwickeln müssen, in der Hoffnung, dass zumindest irgendeins dieser neuen Produkte erfolgreich sein wird. Ähnlich wie bei einer Schrotflinte starten sie daher wieder viele neue Projekte, die das Gesamtunternehmen weiter belastet und damit den Teufelskreis der Überlastung erneut befeuern. Im Kern dieses Teufelskreises stehen immer wieder solche Fragen wie Kultur, Teams, und Mitarbeitereinbindung. Wo siehst Du die größten Ansatzpunkte speziell im agilen Bereich oder im Bereich Management 3.0?

Andreas Lowinger: Ja, Du hast den Teufelskreis schon genannt, der grade in der Medizintechnik extrem stark ausgeprägt ist. Es handelt sich um einen sehr stark wachsenden Markt, sehr stark von einer hohen Dynamik und vielen Innovationen geprägt. Egal an welcher Ecke des Teufelskreises man einsteigt: Es kommt zu Projektverzögerungen, also haben wir mehr Druck. Mehr Druck führt zu mehr Multitasking, etc., etc. Die Frage die sich hinten dran stellt ist doch: Wir haben es mit Komplexität zu tun. Mittlerweile gibt es auch Wissenschaftszweige Komplexitäts-Theorien, die sich mit diesen Phänomenen befassen und sinnvolle Strategien anbieten, um in komplexen Umgebungen zu agieren. Da gilt ein wichtiger Grundsatz: Adressiere Komplexität mit Komplexität. Also grade in solchen dynamischen Märkten baut man sich quasi einen Flaschenhals, einen Engpass, wenn man versucht mit einer klassichen Führungshierarchie / Führungspyramide zu arbeiten. Zwangsläufig werden die Entscheider zum Engpass und sind überlastet! Das Thema Management 3.0 setzt genau dort an. Gerade weil die Märkte so dynamisch sind und solche Anforderungen stellen ist es wichtig, auch das Management und nicht nur die Arbeit in die Breite zu verteilen. Erst das ermöglicht es der Organisation, überhaupt in der Umgebung erfolgreich zu sein. Alles was Du zu dem Teufelskreis genannt hast, sind letztendlich Symptome, die sich gegenseitig verstärken. Für mich sind die Kernpunkte des Teufelskreises: Operative Prioritäten sind unklar. Sie sind nicht definiert oder sie wechseln laufend. Das macht es für die Mitarbeiter sehr schwierig. Denn dann macht man ja von allem nur ein bisschen. Die Folge davon ist Multitasking. Und so kommt das Ganze Thema dann erst zum Laufen. Daher: Am Anfang sollte die Strategie stehen. In welche Märkte / Nischen wollen wir reingehen, in welche Märkte / Nischen wollen wir nicht reingehen? Wie unterscheiden wir uns vom Wettbewerb? Und diese Strategie dann auch über alle Ebenen hinweg umsetzen! Dazu brauche ich alle Menschen, alle Mitarbeiter im Unternehmen. Und eben nicht nur eine Hand von Führungskräften.

Der Weg zur Selbstorganisation

Management 1.0 war stark militärisch geprägt, Management 2.0 stark hierarchisch. In komplexen Business-Umgebung stoßen diese klassischen Management-Ansätze mehr und mehr an ihre Grenzen. Wie muss ein „Management 3.0“ aussehen, um den gestiegenen Anforderungen durch mehr Selbstorganisation gerecht zu werden? Die Rolle der Führungskräfte ändert sich dabei sehr stark, so dass der Umgang mit deren Ängsten einen wichtigen Aspekt im Veränderungsprozess darstellt.

Frank Lange: Das heißt, wenn ich das vor meinem geistigen Auge Revue passieren lasse, dann spricht Management 3.0 nahezu alle negativen Symptome des Teufelskreises an. Hat Management 3.0 denn für alle diese Probleme auch Lösungsansätze?

Andreas Lowinger: Ja selbstverständlich! (Lachen) Der Kern von Management 3.0 ist eben nicht die Methodenebene. Sondern der Kern ist, Unternehmen ganz anders zu denken. Sich zu verabschieden von dieser klassischen Rolle der Führungskraft, die den „Untergebenen“ sagt, was sie zu tun haben. Das ist ja das, was man als Management 1.0 bezeichnet. Übernommen aus dem Militärischen in der frühen Industriealisierung als Führungsmodell angewendet.Das funktioniert wunderbar, solange ich nur mechanische Arbeit habe und solange der Vorgesetzte die Führungskraft auch hauptsächlich fachlich führt. Das ist so der klassische Meister im Handwerksbetrieb, der auch fachlich sagen kann wie es richtig geht. Da funktioniert das Modell wunderbar. Management 2.0 waren dann Reparaturversuche an diesem klassischen Pyramiden-Modell, weil man gemerkt hat es funktioniert nicht so gut. Stichworte sind TQM (Total Quality Management), Balanced Scorecard, auch Critical Chain Projektmanagement. Das ist aber immer noch Management 2.0, weil immer noch das hierarchische Modell als Basis existiert. Dabei werden also viele Probleme gelöst, der klassische hierarchische Management-Ansatz wird jedoch beibehalten. Management 3.0 verlagert schließlich nicht nur die Arbeit sondern auch das Management auf alle Ebenen im Unternehmen. Der Gedanke hinten dran ist, dass die Mitarbeiter selbst wahrscheinlich sehr gut wissen was operativ zu tun ist. Dass sie, eben weil sie direkt an der Quelle sind  auch sehr gute Entscheidungen treffen können. Und dann steht plötzlich die Frage im Raum: Wie sieht denn dann die Rolle des Managers aus wenn ich jetzt plötzlich eine agile Umgebung habe, wo die Leute wirklich selbstorganisiert Entscheidungen treffen. Management 3.0 ersetzt die klassische hierarchische Management-Pyramide, das klassische Top-Down-Vorgehen, indem Management-Entscheidungen nun auch auf breiter Basis von allen Mitarbeitern wahrgenommen und selbständig durchgeführt werden. Insofern ergibt sich für den klassischen Manager / die klassische Führungskraft daraus auch die spannende Frage: Was passiert mit mir, wenn jetzt plötzlich alles selbstorganisiert ist?

Frank Lange: Das finde ich einen sehr interessanten Aspekt. Ich war ja in den letzten 10-15 Jahren auch selber in verschiedensten Rollen in der Medizintechnik unterwegs gewesen. Ein ganz einschneidendes Erlebnis für mich war, als ich zum ersten mal mit einem Team Scrum eingeführt habe. Ich weiß noch genau, dass mir die Vorteile alle sehr bewusst waren: Ich muss nicht mehr alle Entscheidungen alleine treffen, das Team kann selbständig und autonom arbeiten – das klang wie Weihnachten und Ostern zusammen für mich in der Rolle des operativen Managers. Bereits wenige paar Monate nach der Einführung waren starke positive Effekte spürbar und ich wusste plötzlich: Das Ganze funktioniert ja wirklich! Womit ich nicht gerechnet hatte: Eines Morgens erwachte ich morgens um 4 Uhr schweißgebadet und auf einmal war diese Frage in meinem Kopf: Wozu bist Du jetzt eigentlich noch gut? Ich glaube, diese Frage stellen sich viele Führungskräfte auch grade in einer Veränderungsphase im Unternehmen. Wenn es um kulturelle Veränderungen geht, die weit über das rein Methodische, Handhabbare, und Kontrollierbare hinaus gehen. Wo auf einmal auch die eigene Rolle und die Selbstwahrnehmung als Führungskraft noch einmal völlig neu überdacht werden muss. Wie geht Management 3.0 mit diesen Ängsten um?

Andreas Lowinger: Indem diese Ängste zunächst einmal ganz normal als Impediment und als Hindernisse wahrgenommen und kommuniziert werden. Es gibt ja immer auch einen guten Grund, warum die Führungskraft sich so verhält. Zum einen ist es das, was wir schon immer gehört haben. Dieses Führungsmodell wird unverändert an Universitäten gelehrt. Natürlich gibt es auch agile Herangehensweisen, aber es gibt eben immer noch auch die „good old scholl“. Es ist also erst einmal etwas sehr Bekanntes. Man hat verschiedene gute Erfahrungen damit gemacht. Das ist schon einmal ein Grund, warum man im Zweifelsfall gerne auf dieses Modell zurückfällt. Der zweite Grund ist tatsächlich die Angst der Führungskraft, Kontrolle zu verlieren. Aus dem positiven Grundgedanken, Verantwortung für die Mitarbeiter wahrnehmen zu wollen. Das geht schon auf der operativen Ebene los bei Scrum. Es ist fahrlässig, ein Team sich völlig der Selbstorganisation zu überlassen, wenn sie nicht dazu in der Lage sind. Die Mitarbeiter müssen überhaupt erst einmal lernen zu kommunizieren und mit Konflikten umzugehen, bevor man sie ohne Führung völlig von der Leine lassen kann.

Frank Lange: Dazu noch Beispiel aus meiner Rolle als Führungskraft. Es ist ein ausgesprochen komisches Gefühl, wenn man zum ersten mal als Führungskraft aus einer Scrum-Retro rausgeschmissen zu werden, weil es um Belange des Teams geht. Und das Team in diesem Fall die Entscheidung getroffen hat, dass es das anstehende Problem besser ohne die Führungskraft im Raum lösen kann. Da findet dann sowohl beim Team eine Weiterentwicklung statt als auch ein Umdenkprozess im Kopf der Führungskraft. Denn die Rolle der Führungskraft verändert sich auf einmal komplett. Man ist nicht mehr derjenige, der das Ganze im Detail steuert, sondern man befindet sich auf einmal auf einer ganz anderen Ebene. Und sich in diese neue Ebene hereinzufinden und die sich ergebenden Freiräume als etwas positives wahrzunehmen und konsequent zu nutzen um sich auch selber weiterzuentwickeln. Das ist allerdings auch ein Prozess, der nicht von heute auf morgen stattfindet.

Andreas Lowinger: Genau. Das ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Die Intensionen der Führungskraft sind erst einmal gute. Man möchte nicht, dass das Unternehmen in eine Situation kommt, wo alle drunter leiden. Angst spielt dabei auf jeden Fall eine Rolle. Egal ob explizit geäußert oder implizit. Von daher ist das ein laufender Prozess den alle lernen müssen. In der Theory of Constraints reden wir ja immer von Annahmen und davon Annahmen immer explizit zu machen. Eine der wichtigsten Annahmen hinter dem Top-Down-Ansatz ist die, dass die Führungskraft den Prozess kontrollieren kann. Wir erkennen aber nun einfach, dass gerade in der Medizintechnik mit ihrer hohen Dynamik, dass dieses System an Grenzen kommt. Die Führungskräfte sind überlastet. Sie sind nur noch in Meetings. Entscheidungen dauern viel zu lange und sind teilweise weit weg von der operativen Realität. Daher: Ja, klassische Führung gibt ein Gefühl der Kontrolle. Aber diese Kontrollmöglichkeiten existieren einfach nicht mehr in einer hoch komplexen Realität. Und dann schließt sich zwangsläufig die Frage an: Was sind bessere Methoden?

Motivation und Führung

Laut der Gallup-Studie von 2015 sind nur 15 % der Mitarbeiter in Unternehmen wirklich motiviert. 70 % sind wenig bis gar nicht motiviert und 15 % sind dermaßen demotiviert, dass sie aktiv versuchen das eigene Unternehmen zu schädigen. Jurgen Appelo zeigt mit Management 3.0 einen Ausweg aus dem Dilemma, indem die Führungskräfte sich weiterentwickeln vom demotivierenden „Feldherrn“ hin zum Gärtner, der das Wachstum fördert, wo nötig Grenzen steckt – aber eben nicht selber am Gras zieht.

Frank Lange: Etwas ähnliches hat sich ja auch beim V-Modell oder bei wasserfallartigen Ansätzen gezeigt. Wir können ja gar nicht mehr von vornherein wissen, was in einem Projekt genau umgesetzt werden soll. Denn die Ziele, Anforderungen und viele anderen notwendigen Informationen ergeben sich ja erst während des Entstehungsprozesses. Wir sind ständig in Feedbackzyklen. Der Endkunde gibt uns die Rückmeldung, dass ein Prototyp überhaupt nicht seinen Vorstellungen entspricht. Je früher wir dieses Feedback und diese Informationen bekommen, um so eher haben wir die Möglichkeit schnell darauf zu reagieren. „Fail fast“ eröffnet ja auch neue Horizonte.

Andreas Lowinger: Es eröffnet neue Horizonte, das erlaubt der Organisation agiler zu entscheiden, sich agiler zu bewegen. Die Führungskraft wird deswegen nicht arbeitslos, sondern die Rolle verändert sich. Ich finde das Bild von Jurgen Apelo sehr schön. Die Führungskraft verändert sich von dem „Feldherrn“ – wenn man es mal so negativ ausdrücken will – hin zu der Rolle des Gärtners. Der Gärtner schaut nach seinem Garten. Er zieht die Ränder der Beete und wenn etwas anfängt zu wuchern, wird es abgeschnitten. Es geht also nicht darum, Chaos zu erlauben, sondern es geht im Gegenteil darum, Grenzen zu stecken. Genauso wie auch ein Unternehmen geschützt werden muss. Das heißt, wenn ich dort störende Mitarbeiter haben, die ein Team nachhaltig belasten, dann ist es die Aufgabe des Managers dort ordnend einzugreifen. Es geht drum, gemeinsame Ressourcen zu schützen. Das sind Aufgaben um die sich der Gärtner kümmert. Aber der Gärtner zieht nicht am Gras. Sondern er schafft Bedingungen, unter denen die Pflanzen optimal wachsen können. Das ist ein neueres und moderneres Bild des Managers, der eben so wie jeder andere auch einen Beitrag zum Gelingen des Gesamtunternehmens leistet.

Frank Lange: Das ist ein schönes Bild mit dem Garten und dem Gärtner. Ein Vorwurf, der ja häufig agilen Methoden oder ihren Vertretern gegenüber gemacht wird ist ja, dass es im agilen Umfeld leicht zu Chaos kommen kann. „Bei Scrum macht doch jeder, was er will“ habe ich schon häufig von Vertretern klassischer Ansätze gehört. So wie Du es beschreibst ist das aber gar nicht der Fall. Sondern es gibt sogar sehr klare Grenzen, nämlich – in der Metapher – die Grenzen des Beetes. Wachstum innerhalb der Grenzen ist erlaubt, das Team darf und soll sich also weiterentwickeln um ein schönes Blumenbeet zu schaffen. Die Aufgabe der Führungskraft ist eher danach zu schauen, dass es keinen Wildwuchs gibt sondern dass sich ein schönes Gesamtbild ergibt.

Andreas Lowinger: Und das die Rahmenbedingungen optimal dafür sind, dass Wachstum möglich wird. Dass weder ein Abgleiten in die Starre stattfindet noch ein Wildwuchs ins Chaos.

Frank Lange: Andreas, das ist total spannend was Du bisher erzählt hast, ich kann das aus meinen agilen Erfahrungen in der Medizintechnik auf jeden Fall bestätigen. Was mich jetzt besonders interessiert: Wie geht Management 3.0 denn nun ganz konkret?

Andreas Lowinger: Als Rahmen kann man die Martie nehmen, das sechsäugige Monster. Es benennt die Kapitelüberschriften über die es bei Management 3.0 geht. Ein Auge ist noch vorne dran, da geht es um die Frage: Was ist denn Komplexität genau in Abgrenzung zu Kompliziertheit? Was sind die Konsequenzen aus der Komplexität? Komplexität ist letztendlich die Frage wie vorhersehbar und auch vorhersagbar sind gewisse Ergebnisse? Auf die Organisation bezogen ist das jetzt alles nicht ganz neu. Die systemischen Berater sagen das ja schon sehr lange, dass sich eine Organisation nicht wirklich steuern lässt. Sondern ich kann immer nur Impulse setzen und beobachten, was passiert. Und aus den Ergebnissen meiner Beobachtungen leite ich dann wieder neue Impulse ab, usw. Es geht also um die Frage der Vorhersagbarkeit der Ergebnisse. Und daraus resultieren dann eben ein paar Grundprinzipien wie: 1. Adressiere Komplexität mit Komplexität. Sprich: Bring viele Hirne und viele verschiedene Sichtweisen ein. 2. Führe Experimente durch 3. Kurze Feedbackschleifen. Dann starten wir mit dem ersten Teil „Energize people“. 1. Menschen aktivieren und motivieren. Das ist übrigens einer meiner Favorites, denn aus meiner Sicht sind Menschen grundsätzlich motiviert und die Frage ist eher was demotiviert Mitarbeiter und wie kann ich solche Demotivationen vermeiden? Was mich beim Thema Motivation immer wieder erschreckt, das ist die jährliche Gallup-Studie. Die habe ich zum ersten mal etwas 2006/2007 entdeckt. Dort geht es zentral um die Frage, wie motiviert die Mitarbeiter verschiedenster internationaler Organisationen sind. Die Zahlen für Deutschland aus der neuesten Studie 2014/2015 sind sehr einfach zu merken: 85% der Angestellten sind nicht motiviert. 15% sind sogar auf der Ebene Sabotage unterwegs. Sie arbeiten explizit gegen das eigene Unternehmen! 70% machen Dienst nach Vorschrift. Und nur 15% sind wirklich motiviert!

Frank Lange: Das heißt es gibt genauso viele Mitarbeiter die das Unternehmen aktiv sabotieren wie Mitarbeiter die motiviert für das Unternehmen arbeiten und eine breite Masse die einfach nur zuschaut. Alles in allem heben sich die Kräfte also auf Null auf? Dann ist es ja kein Wunder, dass solche Unternehmen bewegungslos vor sich hindümpeln?

Andreas Lowinger: Genau! Und wir reden ja hier von einer innovativen Branche! Das ist ein wirklich erschreckender Einstieg. Es geht ja hier nicht in erster Linie um Menschenfreundlichkeit – was natürlich ein angenehmer Nebeneffekt ist – sondern es geht ganz einfach um Wirtschaftskraft. Was bedeutet das für das Unternehmen? Da treten dann solche Dinge in den Vordergrund wie extrinsische Motivation versus intrinsische Motivation. Auch ein Thema, was wir leider fast in jedem Unternehmen haben. Zielvereinbarungen die mit variablem Gehalt verbunden sind. Der Management-Guru Peter F. Drucker hatte die Methode „Management by Objectives“ erfunden. Diese Methode ist sehr sinnvoll und Peter Drucker hat diese Methode nie mit Bonizahlungen kombiniert – das kam erst später hinzu. Es gibt aber genügend Studien die zeigen, dass extrinsische Motivation intrinsische Motivation zerstört. Da sind wir schon wieder bei der Frage: Warum sind die Mitarbeiter denn nicht motiviert? Die Karotte vor der Nase hilft da nicht wirklich. Im Gegenteil, sie zerstört Motivation.

Frank Lange: Bezüglich variablem Gehalt fällt mir noch ein, dass es ja häufig auch sehr schwierig ist Kennzahlensysteme zu schaffen, die in sich widerspruchsfrei sind. Wenn Kennzahlensysteme aber Widersprüche in sich tragen dann hat man das Problem, dass verschiedene Personen oder verschiedene Unternehmensbereiche unterschiedlich bewertet werden. Man hat also durch diese Unternehmensregeln einen Widerspruch auf der Ebene der einzelnen Personen, auf der Ebene der einzelnen Teams und Bereiche. Daher können diese agr nicht anders als gegeneinander zu arbeiten. Nicht aus bösem Willen, sondern weil das Unternehmen genau dieses Verhalten von ihnen einfordert.

Andreas Lowinger: Genau. Das ist auch wieder ein sehr schönes Beispiel dafür, was Komplexität wirklich bedeutet in der Praxis. Das theoretische Modell „Ich habe ein Unternehmensziel und breche das runter auf jeden einzelnen Mitarbeiter“ ist erst einmal schön, alleine: Die Praxis zeigt, dass schon der Aufbau eines widerspruchsfreien Zielsystems selten funktioniert. Wenn wir dann noch in einer agilen Umgebung sind, in der die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, dann funktioniert es zwei mal nicht. Und darüber hinaus wie gesagt: Extrensische Motivation zerstört intrinsische Motivation.

Konflikte, Ängste, Fehlerkultur

Was ist besser: Eine schnelle 80%-Lösung oder eine lang dauernde fehlerfreie Lösung? Das kommt ganz auf den Kontext an. In Unternehmen in denen Fehler nicht erlaubt sind, können Mitarbeiter gar nicht anders als aus der Angst heraus zu agieren und Fehler um jeden Preis zu vermeiden. Wirtschaftlich sinnvoll ist das nicht, denn gerade in komplexen Umgebungen ist eine schnelle falsche Lösung verbunden mit schnellen Feedbackschleifen die bessere Wahl.

Frank Lange: Du hast gesagt: Komplexität mit Komplexität beantworten. Jetzt gibt es ja bei einem anderen Ansatz, bei der Theory of Constraints, den Grundsatz der „Inherent Simplicity“. Dieser Grundsatz besagt, dass auch und gerade komplizierte und komplexe Probleme einfache Lösungen haben. Ist das nur ein scheinbarer Widerspruch?

Andreas Lowinger: Da hatten wir schon viele schöne Diskussionen zu diesem Thema.  Ich habe für mich eine Auflösung gefunden. Die Theory of Constraints sagt zwar es gibt eine Inherent Simplicity, es kann aber sein, dass ich diese mit meinen begrenzten Mitteln nicht finde. Ich habe für mich persönlich meinen Frieden gefunden mit diesem scheinbaren Dilemma mit Hilfe des Pareto-Prinzips, also der 80-20-Regel. Die reine Logikstruktur der Theory of Constraints passt in 80% aller Fälle. Es gibt aber noch die restlichen 20%. Und die werden eben durch die Komplexität, durch plötzlich auftretende Unvorhersehbarkeiten beeinflusst. Und auf diese Weise passen diese beiden Ansätze und auch diese beiden Methoden hervorragend zusammen und ergänzen sich sogar ideal: Ich kann Logikbäume erstellen, die sehr hilfreich sind, ich sollte diese aber nicht mit der Realität verwechseln.

Frank Lange: „The map is not the territory.“

Andreas Lowinger: Exakt. Und so passen diese Ansätze wirklich sehr schön zusammen.

Frank Lange: Was für mich ein weiteres Spannungsfeld ist – und damit vielleicht auch ein Lösungsansatz – ist die Thematik Kurzfristigkeit versus Langfristigkeit. Es mag eine optimale Lösung geben, wenn ich aber 3 Monate darüber nachdenken muss um diese Lösung zu finden – und in diesen 3 Monaten hat sich der unternehmerische Kontext schon wieder komplett gewandelt – dann ist es vielleicht sinnvoller mit einer 80%-Lösung den Kontakt mit der Realität zu suchen. Und in einem Feedbackzyklus herauszufinden, ob dieser Lösungsansatz der richtige war. Wenn sich der Lösungsansatz als falsch herausstellt, dann kann ich bei diesem Baby-Schritte-Ansatz einfach nachjustieren und den Schritt erneut gehen. Das ist in einem Kontext kurzer Feedbackzyklen ja alles kein Beinbruch. Das wiederum heißt aber, dass Unternehmen eine völlig neue Fehlerkultur brauchen als bisher.

Andreas Lowinger: Absolut. Und auch da haben wir wieder das Thema Angst, dass ich ja anfangs schon erwähnt hatte. Angst ist ein menschliches Urthema. Eine gesunde Fehlerkultur bedeutet die Freiheit zu haben, Fehler machen zu dürfen, ohne Angst haben zu müssen. Und das man erkennt: Experimentieren beinhaltet auch immer das Risiko, Fehler zu machen. Fehler zu machen gehört also integral zum Umgang mit Komplexität dazu! Wenn es meistens klappt, reicht das in komplexen Umgebungen vollkommen!

Frank Lange: Im agilen Bereich gibt es ja den Begriff des frühen Scheitern. Dieser Begriff ist im agilen Umfeld sehr positiv besetzt. Ich habe es aber schon mehrfach erlebt bei Menschen, die noch keine Vorerfahrungen mit agilen Methoden hatten, dass dort der Begriff des frühen Scheiterns als sehr negativ angesehen wurde. Da gab es dann Rückmeldungen in der Art „Also dieses Wort ’scheitern‘ klingt so hart, kann man das nicht durch ein anderes Wort ersetzen?“ Es gehört Mut dazu, Scheitern und Fehler als etwas Sinnvolles und Hilfreiches anzuerkennen. Es vor allem auch als etwas Temporäres anzusehen. Und vor allem nicht als ein persönliches Versagen, sondern als eine Möglichkeit zu persönlichem Wachstum.

Andreas Lowinger: Scheitern ist natürlich wirklich ein hartes Wort. Scheitern gehört aber zum Leben dazu. Spontan fällt mir Thomas Edison ein als er gesagt hat „Ich bin nicht gescheitert. Ich kennen jetzt 1.000 Wege, wie eine Glühbirne nicht funktioniert.“

Frank Lange: Und zum Glück hat er weiter gemacht, sonst hätten wir heute vielleicht immer noch keine Beleuchtung.

Andreas Lowinger: Motivation war das Thema. Da gibt es noch weitere Autoren jenseits von Jurgen Appelo, die sich mit dem Thema beschäftigen: Was treibt uns wirklich an? Einer der „modernen Klassiker“ ist Dan Pink mit „Drive“. Er kommt auf drei einfache Punkte:

1. Purpose – Das was wir tun soll Sin machen
2. Mastery – Wir möchten gut sein in dem was wir tun
3. Autonomy – Wir möchten den Freiraum haben um selbst zu agieren.

Egal ob man dann das Herzberg-Modell nimmt oder die eher klassische Maslow-Pyramide, wir kommen immer bei diesen Grundprinzipien und Grundbedürfnissen an. Das sind Sachen, die die Menschen einfach antreiben. Und das findet man auch – hoffentlich – im eigenen Unternehmen. Oder es gibt dann eben auch die Leute die 8 Stunden im Unternehmen arbeiten und sich Abends noch mit irgendwelchen Open-Source-Projekten beschäftigen   um dort diese Werte zu befriedigen. Warum nicht im eigenen Unternehmen?

Frank Lange: Du hast vorhin aus der Gallop-Studie zitiert, dass 70 % der Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen und 15 % sogar aktiv gegen das eigene Unternehmen arbeiten. Ich glaube man muss auch immer ziemlich aufpassen, dass nicht Teile der 70 % Mitläufer sich hineinziehen lassen in die Gruppe der aktiven Störer.

Andreas Lowinger: Für mich gibt es immer gute Gründe für menschliche Handlungen. Bei den 70 % stellt sich also für mich die Frage: Warum verhalten sich diese Mitarbeiter so? Es sind ja keine schlechten Menschen. Für mich ist es eine Antwort auf einen bestimmten Management-Stil. Also auch wieder Ergebnis der Pyramide: Wenn Entscheidungen oben getroffen werden, dann fühle ich mich als Mitarbeiter auf operativer Ebene entmündigt. Ich bin dann nur noch ausführendes Organ. Und dann geht genau diese Schleife los, dann mache ich auch nur noch Dienst nach Vorschrift.

Neue Anforderungen an Führungskräfte

Widerspruchsfreie Zielsysteme in Unternehmen zu etablieren ist enorm schwierig. Wenn sich aber die Ziele verschiedener Mitarbeiter widersprechen und gleichzeitig über Boni und variable Gehälter belohnt werden, dann werden Mitarbeiter nahezu zwangsläufig lokal optimieren und damit ohne bösen Willen die Unternehmensziele gefährden. Wie muss ein Unternehmen gestaltet sein um diese negativen Effekte zu verhindern und welche Stolpersteine sind auf dem Weg dorthin zu überwinden? 

Frank Lange: Hat denn der einzelne Mitarbeiter immer genügend Informationen um wirklich gute Entscheidungen treffen zu können? Oder ist das nicht auch eine Gefahr, wenn Entscheidungen so stark an die Basis gebracht werden? Wir haben ja eben auch über lokale Bewertungen, lokale Boni, lokale Optima gesprochen. Kann das nicht auch ein Problem sein, wenn man quasi die Entscheidungsgewalt nach unten verlagert und sich dadurch verschiedene Bereiche des Unternehmens unterschiedlich und ggf. gegeneinander entwickeln? Die Gefahr besteht ja, dass die einzelnen Unternehmensbereiche dann irgendwann nicht mehr zusammenpassen.

Andreas Lowinger: Das ist tatsächlich eine große und reale Gefahr. Zumal die Menschen eben häufig gedanklich noch in der alten Welt unterwegs sind. Aus der Theory of Constraints kennen wir den Begriff der lokalen Optimierung. Wenn ich natürlich ein solches Zielsystem installiert habe und die Mitarbeiter haben unterschiedliche Ziele und variable Gehälter – das sind Voraussetzungen unter denen nichts wirklich agiles wachsen kann. Denn jeder wird in erster Linie sich selbst optimieren. Das Hemd ist näher als die Jacke. Daher gilt es diese Faktoren erst einmal abzubauen. Das ist nicht von heute auf morgen möglich, aber es gibt Methoden die dabei helfen. Zum Beispiel das Delegation Board mit dessen Hilfe auf verschiedenen Ebenen Entscheidungsgewalt Stück für Stück an einzelne Personen und Teams abgegeben wird. Der Manager hat dabei wieder die Aufgabe die Teams und Mitarbeiter dabei nicht zu überfordern. Die Menschen müssen also bereits in der Lage sein, diese Verantwortung auch effektiv übernehmen zu können. So wird man Stück für Stück in diese neuen Aufgaben hineinwachsen. Und zwar in der Geschwindigkeit, die in dem gegebenen Unternehmen und in der gegebenen Situation passt. Und letztendlich ist es so wie wir es auch aus diversen Veränderungsprojekten im Rahmen der Theory of Constraints kennen: Die große Herausforderung ist es wegzukommen von der lokalen Optimierung, weg vom Silodenken auf Personen-, Team- Abteilungsebene hin zur Optimierung des gesamten Unternehmens. Und dann ist die Frage: Wozu brauche ich dann noch individuelle Zielvereinbarungen? Wenn ich in einer dynamischen Umgebung unterwegs bin sind die Ziele ja in der Regel bereits veraltert bis sie in den Zielvereinbarungen des einzelnen Mitarbeiters verankert sind.

Frank Lange: Jetzt hört sich das für mich teilweise auch ganz schön futuristisch an. Wenn man das Ganze zu Ende denkt kommt man zu einer Organisation in der Entscheidungen direkt an der Basis getroffen werden, in der lokale Optima aufgehoben sind, in der Bonisysteme in Frage gestellt werden. In der hierarchische Strukturen komplett in Frage gestellt werden. Was macht so eine Veränderung mit Unternehmen, was macht das auch mit den einzelnen Mitarbeitern? Wenn ein solcher Change hin zu einem agilen Unternehmen auf breiter Front wird. Wenn es also nicht mehr nur um einzelne Teams geht die lokal Scrum eingeführt haben, sondern wenn es um die Agilisierung kompletter Unternehmen geht. Was sind aus Deiner Praxis die typischen Stolperstein und negativen Effekte bei einem solchen Veränderungsprozess und wie gehst Du damit um?

Andreas Lowinger: Zunächst einmal muss man sehen, was ist die Vision? Was ist die Richtung in die wir gehen möchten? Und: Wo steht das Unternehmen heute? Ich bin weniger ein Freund von schnellen harten Changes sondern es ist eine Lernerfahrung für die gesamte Organisation. Manchmal geht das schneller und manchmal dauert es eben länger. Man muss positive Erfahrungen sammeln. Man muss das Vertrauen in sich und in die Organisation gewinnen. Und teilweise dauert das halt. Die größten Hindernisse die ich sehe sind die, das man auf Grund verschiedener „Drücke“ – also zum Beispiel Termindruck, aber auch auf Grund von Ängsten, in alte Muster zurückfällt. Sei es bewusst oder unbewusst. Was da sehr schnell passiert: Es ist schwierig das Vertrauen aufzubauen. Du hast vorhin die Fehlertoleranz bzw. Fehlerkultur genannt. Da geht es darum das Vertrauen aufzubauen und Transparenz zu schaffen. Auch transparent zu kommunizieren. Das dauert sehr lange oder kann zumindest sehr lange dauern. Und dieser Zustand kann aber auch ganz schnell kaputt gemacht werden, indem eine Führungskraft wieder in alte Muster zurückfällt. Auch wenn dieser Rückfall der Führungskraft nachvollziehbare Gründe haben mag, hat er häufig sehr starke negative Konsequenzen. Wie gehe ich damit um? Ich bin ein Freund der Frage „Warum?“ Ich frage fünf mal Warum, was ist hinten dran und was ist noch mal dahinter? Mein Weltbild und Menschenbild ist: Jeder der in einem Unternehmen agiert macht es nach bestem Wissen und Gewissen. Auch die Führungskraft die in ein solches altes Muster wieder zurückfällt, hat erst einmal einen Grund dafür. Und das gilt es mit dieser Führungskraft gemeinsam zu erörtern: Was möchtest Du jetzt eigentlich erreichen? Dafür sind die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints dann wieder wunderbar geeignet. Was möchtest Du eigentlich erreichen? Welches Verhalten legst Du wirklich an den Tag? Was sind die positiven Auswirkungen des Verhaltens? Was sind die möglichen negativen Auswirkungen des Verhaltens? Und: Gibt es vielleicht andere sinnvolle Verhaltensweisen, die weniger negative Auswirkungen haben? Es hat also sehr viel mit Reflektion zu tun, mit schrittweisem Vorgehen, und dann eben auch mit der Transparenz gegenüber allen Mitarbeitern. Wir Menschen haben sehr feine Sinne und spüren ob dieser Mensch der grade mit uns redet kongruent ist. Ob er also wirklich das lebt was er erzählt oder ob es da Unstimmigkeiten gibt. Von daher ist Transparenz einfach die beste Strategie. Transparent mit allem umzugehen, was da ist. Auch mit Ängsten. Auch mit den Befürchtungen die wir haben.

Frank Lange: Jetzt wird mir noch einmal klarer, dass die Anforderungen für Führungskräfte da eigentlich sogar noch einmal deutlich steigen. Und das Führungskräfte sich keine Sorgen darüber machen müssen plötzlich nichts mehr zu tun zu haben. Sie werden menschlich wachsen, und sogar wachsen müssen. Ihre Aufgabe wird sich vermutlich eher dahin entwickeln, wirkliche Führungskräfte zu sein. Weg vom reinen managen hin zur Befähigung der Mitarbeiter, Dinge selber zu tun.

Andreas Lowinger: Führung kann missverstanden werden, vielleicht ist das schöne deutsch-englische Wort „Enabler“ da noch passender. Die Mitarbeiter also in die Lage versetzen mehr Verantwortung zu übernehmen. So ganz nebenbei ist das für eine Führungskraft nicht ganz uneigennützig, weil sie sich damit auch selbst entlastet. Denn wenn die Mitarbeiter selbständig agieren und entscheiden und das Unternehmen läuft, dann habe ich als Führungskraft ja wieder den Freiraum mir auch strategische Gedanken zu machen über längerfristige Ziele und Visionen des Unternehmens. Damit befreie ich mich aus diesem ständigen Firefighting-Modus in dem viele Führungskräfte heute gefangen sind. Irgendwo brennt es, es muss schnell eine Entscheidung getroffen werden und zack! bin ich im nächsten Meeting und muss wieder Firefighten. Dafür sind Führungskräfte doch viel zu schade!

Moving Motivators & Delegation Board

Andreas Lowinger stellt zwei Methoden aus dem Baukasten von Management 3.0 vor: Das Delegation Board hilft dabei, Verantwortung Stück für Stück von der Führungskraft an die Mitarbeiter zu übertragen. Die Moving Motivators helfen dabei herauszufinden, was die Menschen im Unternehmen antreibt, was gemeinsame Werte sind, und wo zwischenmenschliche Konflikte lauern.

Frank Lange: Du hast noch ein paar praktische Tipps mitgebracht. Hier liegt zum Beispiel noch so ein Block.

Andreas Lowinger: Die Moving Motivators und das Delegation Board habe ich als zwei Beispiele mitgebracht um einmal etwas tiefer auch auf die Methoden-Ebene zu gehen. Ich habe erzählt das dieses Delegieren, Weitergeben von Verantwortung eben nichts Digitales ist – also entweder ich als Führungskraft treffe die Entscheidung oder der Mitarbeiter. Sondern wir haben in der Realität viele Stufen. Es macht auch tatsächlich Sinn diese Stufen bewusst zu wählen und transparent zu machen, so dass auch die Mitarbeiter wissen wo wir gerade stehen. Das ist ein Beispiel für ein Delegation Board. Da habe ich auf der einen Seite die Entscheidungsbereiche. Das könnte zum Beispiel das Thema „Einstellen von Mitarbeitern“ sein oder „Wer entscheidet über Urlaubszeiten?“ Auf der zweiten Achse hier oben geht es von „tell“ bis hin zu „delegate“. „Tell“ bedeutet, dass die Führungskraft die Entscheidung alleine trifft und die Mitarbeiter lediglich von dieser Entscheidung in Kenntnis setzt. „Delegate“ bedeutet, dass die Entscheidung komplett durch die Mitarbeiter getroffen werden und die Führungskraft an diesem Entscheidungsprozess gar nicht mehr beteiligt ist. Wir haben zwischendrin eine ganze Bandbreite an verschiedenen Stufen des Delegierens. Man sieht es auch hier an den Bildern, dass die Entscheider-Rolle sowohl von einer einzelnen Person ausgefüllt werden kann als auch von einem Team. Da gibt es sehr viel Spielraum um auch vorsichtig das Thema Delegieren und Themen / Entscheidungen an Mitarbeiter abgeben schrittweise auszuprobieren. Und damit den Mitarbeitern schrittweise die Chance zu geben in diese Rolle hineinzuwachsen. Natürlich mit dem Ziel möglichst viel zu delegieren und nur die Business-kritischen Entscheidungen durch die Führungskraft treffen zu lassen.

Frank Lange: Es ist also immer wieder das gleiche Konzept: Wie kann ich Entscheidungen so weit wie möglich dort treffen lassen, wo sie auch entstehen. Um das Top-Management weitestgehend von Kleinigkeiten zu entlasten.

Andreas Lowinger: Das ist der eine Punkt, der zweite noch wichtigere Punkt ist, dass auf diese Weise bessere Entscheidungen getroffen werden weil die Leute näher an der Basis sind. Über die Motivation haben wir bereits gesprochen, dazu habe ich als zweites Tool ein Selbsterfahrungstool mitgebracht, die „Moving Motivators“. Da geht es um die Frage, was sind denn die Themen die uns wirklich antreiben? Was ist den Menschen wichtig? Was sind ihre Werte? Hier haben wir beispielsweise das Bild „goal“, also ein Ziel das ich erreichen möchte. Das hier steht bei mir weiter oben: „freedom“. Freiheit in dem was ich tue.

Frank Lange: Wunderbar! Das ist auch mein großes Thema, da sind wir uns wieder mal einig.

Andreas Lowinger: Oder hier: „curiosity“, die Neugier. Die Moving Motivators sind ein ganz spannendes Tool. Das kann man auch in Teams einsetzen. Wenn wir zwei uns zum Beispiel mal die Karten legen, von links nach rechts aufzuzeigen, was die persönlichen Prioritäten in meinen Werten sind. Das ist erst mal für mich ganz interessant wenn ich darüber nachdenke ist mir jetzt eigentlich „power“ wichtiger oder „freedom“ oder ist es doch das „goal“. Also für sich selbst mal eine Reihenfolge zu erhalten. Und das dann auch zu kommunizieren oder zu schauen wie die Prioritäten des Kollegen aussehen. Das hilft sehr dabei, sich selbst wesentlich besser zu verstehen oder einen Dialog im Team anzustossen. Das ist eine Anwendung der Moving Motivators.

Frank Lange: Ich glaube es ist auch sehr wichtig um Konflikte lösen zu können. Denn wenn ich weiß aus welchem Grund mein Teamkollege eine bestimmte Entscheidung trifft oder eine eine bestimmte Einstellung hat, dann kann ich das viel besser nachvollziehen. Häufig ist es ja so, dass diese Basisgefühle oder -werte sehr große Auswirkungen haben auf unser verhalten nach außen hin. Wenn darüber Klarheit herrscht, dann kann ich mit meinem Gegenüber plötzlich ganz anders umgehen.

Andreas Lowinger: Es ist nicht ausschließlich das Verhalten, sondern aus der Psychologie weiß man, dass Emotionen dadurch entstehen, dass ich die Realität mit meinen Werten abgleiche. Wenn die Realität meine Werte unterstützt fühle ich mich gut. Werden Werte verletzt fühle ich mich schlecht. Wenn ich also glückliche Mitarbeiter haben möchte dann sollte ich ihre Werte kennen und wissen wie ich diese unterstützen kann. Da sind wir dann bei der zweiten Anwendung der moving motivators. Generell wenn es um das Thema Change geht, dann kann ich mal die Werte in meiner Prioritäten-Reihenfolge auflegen und kann mir überlegen: Wenn ich diese Veränderung mache, zum Beispiel Software-Entwicklung nach dem V-Modell, was macht das mit meinen Werten „acceptance“, „power“, „freedom“? Wie werden also meine Werte durch einen bestimmten Change beeinflusst? Das hilft mir dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Möchte ich lieber diesen Weg gehen oder lieber den alternativen Weg? Was unterstützt mich besser in meinem Wertekontext? Das sind zwei ganz praktische Tools die eine sehr starke Wirkung haben und sehr hilfreich sind.

Erfolgsgeschichten mit Management 3.0

Management 3.0 ist keine wirkungslose Theorie. Die Erfolge agiler Unternehmensführung konnten bereits in mehr als 20 Unternehmen nachgewiesen werden. Laloux konnte zeigen, dass sich in solchen Unternehmen bestimmte Erfolgsmuster zwangsläufig herausbilden. Ein Beispiel ist der niederländische mobile Pflegedienst Budsorg, der bei über 10.000 zufriedenen Mitarbeitern mit lediglich 30 Personen im Headquarter auskommt.

Frank Lange: Vielen Dank Andreas. Ich finde das sehr schön, dass es jetzt zum Schluss noch sehr praxisorientiert wurde. Das ist etwas, was unsere Zuschauer dann auch sehr interessiert. Wie können wir den Ansatz umsetzen und in der praktischen Arbeit in unseren Unternehmen einführen und für erfolgreiche Veränderungen sorgen? Dazu auch die konkrete Frage: Kannst Du solchen Unternehmen bei der praktischen Einführung von Management 3.0 helfen?

Andreas Lowinger: Ich kann solchen Unternehmen auf jeden Fall helfen. Für solche Unternehmen steht vermutlich im Vorfeld jedoch die Frage im Raum: Funktioniert denn das schon irgendwo? Und das ist ja eine gute und nachvollziehbare Frage. Es gibt verschiedene Autoren die in diesem Bereich unterwegs sind im Bereich moderne Arbeitsformen. Sehr aktuell ist Laloux „Reinventing Organizations“. Er hat sich auf die Suche gemacht nach Unternehmen die „anders“ sind. asierend auf dem Gesellschafts-Entwicklungs-Modell „Spiral Dynamics“ hat er geprüft ob es Unternehmen gibt, die bereits heute anders unterwegs sind und andere Führungsstile ausprobieren als andere Unternehmen. Er hat weltweit über 20 solcher Unternehmen gefunden. Von relativ kleinen Unternehmen bis hin zu international agierenden Organisationen mit 40.000 Mitarbeitern. Ich fand das sehr spannend, denn diese Unternehmen zeigen sehr viele Aspekte von dem was auch Management 3.0 mit der Komplexitätstheorie bringt. Wie die Unternehmen das ausgebildet haben, diese Praktiken ausgebildet haben. Was auch spannend war: Diese Unternehmen kannten sich vorher nicht. Jeder dachte also er wäre alleine auf der Welt mit seinen neuen Methoden. Laloux konnte zeigen, dass bestimmte Muster in den Unternehmen sich zwangsläufig herausbilden. Letztlich ist dies ein proof of concept – es funktioniert wirklich und es funktioniert sehr gut. Diese Unternehmen sind sehr erfolgreich. Als Beispiel vielleicht Budsorg, eine mobile Altenpflege in Holland. Das Unternehmen hat dort den gesamten Markt aufgemischt. Alle mobilen Krankenschwestern möchten heute bei Budsorg arbeiten. Mittlerweile hat das Unternehmen über 10.000 Mitarbeiter und um ein Größenverhältnis zu haben: Davon sind 10.000 Personen im Feld und das Headquarter hat glaube ich 30 Personen.

Frank Lange: Das ist sehr schlank!

Andreas Lowinger: Und die zweite Organisation die er gefunden hat ist eine Schule in Berlin wo die Schüler selbst ihre Lerninhalte und ihren Unterricht gestalten. Berlin hat Zentralabitur und das ist jetzt die letzte Hürde an der sie grade dran sind, dass auch die Oberstufe durch die Schüler so gestaltet wird, dass dennoch der offizielle Rahmen eingehalten wird. Auch hier also der Beweis: Es funktioniert tatsächlich. Dann war Deine Frage wo man mich finden kann. Eine eigene Homepage habe ich derzeit keine. Ich verwende XING zur Kontaktierung. Mein Angebot reicht von der ganzen Bandbreite klassischen Projektmanagements, speziell PMI, IPMA, PRINCE 2, über agil, über Theory of Constraints und Critical Chain, bis hin zu agil im gesamten Unternehmen, also bis hin zur Organisationsentwicklung. Mein Vorgehen ist da immer so, dass ich gemeinsam mit dem Kunden prüfe wo er grade steht und wie kann der nächste Schritt aussehen. Das kann dann im agilene Bereich sein, das kann auch gut im klassischen Bereich sein. Und von dort aus geht es dann Stück für Stück weiter.

Frank Lange: Andreas, ich bedanke mich für dieses wunderbare Interview! Mir hat es sehr viel Spaß gemacht. Vor allem auch weil Du noch einmal Wege aufgezeigt hast wie man auch über das – ich sage mal „klassische agile Modell“ – also über Scrum, Kanban und ähnliches mehr darüber hinaus denken und aktiv werden kann hin zu gesamten Unternehmen. Und der Fragestellung, wie man auch auf dieser Ebene agil arbeiten kann. Die von Dir genannten Aufgaben die da auf einen zukommen, das klingt nach einer sehr spannenden Reise.

Andreas Lowinger: Spannend ist die Reise auf jeden Fall, definitiv! Und auch ich danke Dir, Frank.

Frank Lange: Wenn Sie zu Hause Lust haben noch mehr darüber zu erfahren wie Sie Ihr Medizintechnik-Unternehmen voranbringen können, dann abonnieren Sie hier den Kanal Business-Chirurgie. Hier gibt es immer wieder spannende Kolloquien mit Experten aus verschiedensten Bereichen. Wir werden Methoden erläutern. Wir werden auch Praxisergebnisse präsentieren von Unternehmen die bereits ein gutes Stück vorwärts gekommen sind. Wie gesagt: Einfach den Kanal abonnieren. Ich freue mich schon auf das nächste mal wenn Sie dabei sind. Bis dahin: Tschüss und Tschüss Andreas!

Andreas Lowinger

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Management 3.0

Management 3.0 ► https://management30.com/
Delegation Board ► https://management30.com/product/workouts/delegation-employee-engagement/
Moving Motivators ► https://management30.com/product/moving-motivators/
Laloux: Reinventing Organizations ► http://www.amazon.de/Reinventing-Organizations-Creating-Inspired-Consciousness/dp/2960133501
 

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