Chancen von Management 3.0

Management 3.0 in der Medizintechnik

Teil 1: Chancen von Management 3.0

Was ist eigentlich Management 3.0? Und wie kann es in der Medizintechnik eingesetzt werden? Diese Fragen beantwortet der Experte Andreas Lowinger in unserem Kolloquium zur Business-Chirurgie. Im ersten Teil des Interviews geht es um die Frage, was die aktuell größten Herausforderungen in der Medizintechnik sind.


Interview

Frank Lange: Herzlich Willkommen, heute im malerischen Heppenheim bei strahlendem Sonnenschein und Frühlingswetter! Es geht um das Kolloquium in der Business-Chirurgie. Mein Gast heute ist Andreas Lowinger, der uns etwas erzählen wird über agile Methoden und Management 3.0 in der Medizintechnik.

Andreas Lowinger: Dann starte ich direkt mal. Andreas Lowinger hattest Du ja schon gesagt, ich bin Ingenieur der Nachrichtentechnik und Wirtschaftsingenieur. Mein Motto lautet „Projekte dürfen auch erfolgreich sein.“ Im Vorfeld hast Du mich ja gefragt, welche „Methode“ ich hier mitbringe. Das hat mich gleich in die ersten Gedanken gestürzt, weil ich glaube es sind viele Methoden unterwegs die helfen in der Medizintechnik. Was ich aber immer wieder feststelle ist, dass oftmals nicht die Methoden entscheidend sind, sondern die Unternehmenskultur, die Werte-Ebene, die Prinzipien-Ebene hinten dran. Das kennen wir auch aus dem agilen Umfeld, dass z.B. in den Unternehmen Scrum eingeführt wird auf methoden-Ebene und das funktioniert dann doch nicht so richtig, weil eben noch eine alte Kultur da ist, und es wird noch reported, so wie das bisher gemacht wurde, es wird in das Team eingesteuert, und vieles mehr. Das Thema „Management 3.0“ von Jurgen Appelo adressiert genau diese Effekte.

Frank Lange: Was mich vorhin auf der Fahrt schon interessiert hat, da hast Du ja bereits gesagt, dass agile Methoden ja schon sehr etabliert sind in der Medizintechnik. Da gab es ja vor einigen Jahren eine größere Diskussion darüber, ob Scrum und andere agile Methoden überhaupt mit den Normen und Regulatorien der Medizintechnik vereinbar sind. Bis hin zu Aussagen wie der, dass in bestimmten Anhängen der Normen das V-Modell als zwangsläufige Entwicklungsmethode für die Medizintechnik gefordert sei. Ich glaube über diese Phase sind wir mittlerweile zum Glück hinweg und für diese Fragen haben wir mittlerweile gute Antworten gefunden. So wie ich Dich verstanden habe geht es nun um den nächsten Schritt: Wie können agile Ansätze nicht nur für Teams, sondern darüber hinaus für komplette Unternehmen genutzt werden?

Andreas Lowinger: Genau! Es geht eben nicht nur um die operative Ebene sondern um die Frage was denn überhaupt die Voraussetzungen dafür, dass Agilität funktioniert? Und daher geht es für mich auch nicht um die Unterscheidung klassisch versus agil. Sondern es geht um gutes Management versus nicht so optimales Management. Wenn da die Grundprinzipien gelebt werden, also: Wie schaffe ich es, dass mein Team sich wirklich selbst organisieren kann? Wo kommen unsere Werte her? Werden die einfach von oben aufgedruckt und über das Unternehmen kommuniziert? Oder macht man etwas, damit man gemeinsame Werte herausbildet? Da sind wir doch beim Kern der Frage: Wie halten wir es überhaupt mit der Führung im Unternehmen?

Frank Lange: Ich war im letzten Jahr viel unterwegs, auf verschiedensten Konferenzen, in Workshops bei Kunden, und habe viele hundert Einzelgesprächen geführt. Ich wollte verstehen, wo die Medizintechnik die größten Potentiale hat. Ich habe daher immer wieder die gleiche Frage gestellt: Was sind die größten Probleme der Medizintechnik? Denn ich sehe es genau so wie Du: Es bringt ja nichts, mit tollen neuen Methoden in Unternehmen reinzugehen und mit Lösungen die niemand brauchen kann, weil die entsprechenden Probleme gar nicht existieren. Lass uns daher noch einmal abgleichen, ob Dir diese Probleme der Medizintechnik bekannt vorkommen, und wo Dein Lösungsansatz genau helfen kann. Was ich aus den Gesprächen gelernt habe: Es gibt häufig Projektverzögerungen, die durch einen hohen Druck und einen hohen Stress entstehen. Weil letztendlich zu viele Projekte, zu viele Aufgaben in den Unternehmen gleichzeitig durchgeführt werden. Diese Überlast führt dann in den einzelnen Teams dazu, dass sie sich gar nicht mehr auf eine einzelne Aufgabe konzentrieren können. Der Fokus ist weg. Es werden verschiedenste Projekte gestartet aber nur wenig davon fertiggestellt. Und plötzlich gibt es Projektverzögerungen, die dazu führen, dass Produkte zu spät in den Markt eingeführt werden. Und dadurch kann das Unternehmen nicht mehr Marktführer sein, sondern wird zum Me-too-Anbieter. Doch grade in der Medizintechnik geht es ja ganz stark um Innovation! Wer da nicht Nummer 1 in einem Markt oder einer Nische ist, für den wird es schwer sich zu behaupten. Solche Unternehmen rutschen ab in einen immer härter werdenden Konkurrenz- und Preiskampf, der häufig zu finanziellen Engpässen führt. Irgendwann landen solche Unternehmen dann unverhofft in einer Situation, in der sie viele nahezu beliebige Produkte entwickeln müssen, in der Hoffnung, dass zumindest irgendeins dieser neuen Produkte erfolgreich sein wird. Ähnlich wie bei einer Schrotflinte starten sie daher wieder viele neue Projekte, die das Gesamtunternehmen weiter belastet und damit den Teufelskreis der Überlastung erneut befeuern. Im Kern dieses Teufelskreises stehen immer wieder solche Fragen wie Kultur, Teams, und Mitarbeitereinbindung. Wo siehst Du die größten Ansatzpunkte speziell im agilen Bereich oder im Bereich Management 3.0?

Andreas Lowinger: Ja, Du hast den Teufelskreis schon genannt, der grade in der Medizintechnik extrem stark ausgeprägt ist. Es handelt sich um einen sehr stark wachsenden Markt, sehr stark von einer hohen Dynamik und vielen Innovationen geprägt. Egal an welcher Ecke des Teufelskreises man einsteigt: Es kommt zu Projektverzögerungen, also haben wir mehr Druck. Mehr Druck führt zu mehr Multitasking, etc., etc. Die Frage die sich hinten dran stellt ist doch: Wir haben es mit Komplexität zu tun. Mittlerweile gibt es auch Wissenschaftszweige Komplexitäts-Theorien, die sich mit diesen Phänomenen befassen und sinnvolle Strategien anbieten, um in komplexen Umgebungen zu agieren. Da gilt ein wichtiger Grundsatz: Adressiere Komplexität mit Komplexität. Also grade in solchen dynamischen Märkten baut man sich quasi einen Flaschenhals, einen Engpass, wenn man versucht mit einer klassichen Führungshierarchie / Führungspyramide zu arbeiten. Zwangsläufig werden die Entscheider zum Engpass und sind überlastet! Das Thema Management 3.0 setzt genau dort an. Gerade weil die Märkte so dynamisch sind und solche Anforderungen stellen ist es wichtig, auch das Management und nicht nur die Arbeit in die Breite zu verteilen. Erst das ermöglicht es der Organisation, überhaupt in der Umgebung erfolgreich zu sein. Alles was Du zu dem Teufelskreis genannt hast, sind letztendlich Symptome, die sich gegenseitig verstärken. Für mich sind die Kernpunkte des Teufelskreises: Operative Prioritäten sind unklar. Sie sind nicht definiert oder sie wechseln laufend. Das macht es für die Mitarbeiter sehr schwierig. Denn dann macht man ja von allem nur ein bisschen. Die Folge davon ist Multitasking. Und so kommt das Ganze Thema dann erst zum Laufen. Daher: Am Anfang sollte die Strategie stehen. In welche Märkte / Nischen wollen wir reingehen, in welche Märkte / Nischen wollen wir nicht reingehen? Wie unterscheiden wir uns vom Wettbewerb? Und diese Strategie dann auch über alle Ebenen hinweg umsetzen! Dazu brauche ich alle Menschen, alle Mitarbeiter im Unternehmen. Und eben nicht nur eine Hand von Führungskräften.

Navigation

Teil 1: Probleme der Medizintechnik
Teil 2: Der Weg zur Selbstorganisation
Teil 3: Grundlagen von Management 3.0
Teil 4: Konflikte, Ängste, Fehlerkultur
Teil 5: Neue Anforderungen an Führungskräfte
Teil 6: Moving Motivators & Delegation Board
Teil 7: Erfolgsgeschichten mit Management 3.0

Andreas Lowinger

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Management 3.0

Management 3.0 ► https://management30.com/
Delegation Board ► https://management30.com/product/workouts/delegation-employee-engagement/
Moving Motivators ► https://management30.com/product/moving-motivators/
Laloux: Reinventing Organizations ► http://www.amazon.de/Reinventing-Organizations-Creating-Inspired-Consciousness/dp/2960133501

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