Der Weg zur Selbst-Organisation

Management 3.0 in der Medizintechnik

Teil 2: Der Weg zur Selbstorganisation

Management 1.0 war stark militärisch geprägt, Management 2.0 stark hierarchisch. In komplexen Business-Umgebung stoßen diese klassischen Management-Ansätze mehr und mehr an ihre Grenzen. Wie muss ein „Management 3.0“ aussehen, um den gestiegenen Anforderungen durch mehr Selbstorganisation gerecht zu werden? Die Rolle der Führungskräfte ändert sich dabei sehr stark, so dass der Umgang mit deren Ängsten einen wichtigen Aspekt im Veränderungsprozess darstellt.

Interview


Frank Lange: Das heißt, wenn ich das vor meinem geistigen Auge Revue passieren lasse, dann spricht Management 3.0 nahezu alle negativen Symptome des Teufelskreises an. Hat Management 3.0 denn für alle diese Probleme auch Lösungsansätze?

Andreas Lowinger: Ja selbstverständlich! (Lachen) Der Kern von Management 3.0 ist eben nicht die Methodenebene. Sondern der Kern ist, Unternehmen ganz anders zu denken. Sich zu verabschieden von dieser klassischen Rolle der Führungskraft, die den „Untergebenen“ sagt, was sie zu tun haben. Das ist ja das, was man als Management 1.0 bezeichnet. Übernommen aus dem Militärischen in der frühen Industriealisierung als Führungsmodell angewendet.Das funktioniert wunderbar, solange ich nur mechanische Arbeit habe und solange der Vorgesetzte die Führungskraft auch hauptsächlich fachlich führt. Das ist so der klassische Meister im Handwerksbetrieb, der auch fachlich sagen kann wie es richtig geht. Da funktioniert das Modell wunderbar. Management 2.0 waren dann Reparaturversuche an diesem klassischen Pyramiden-Modell, weil man gemerkt hat es funktioniert nicht so gut. Stichworte sind TQM (Total Quality Management), Balanced Scorecard, auch Critical Chain Projektmanagement. Das ist aber immer noch Management 2.0, weil immer noch das hierarchische Modell als Basis existiert. Dabei werden also viele Probleme gelöst, der klassische hierarchische Management-Ansatz wird jedoch beibehalten. Management 3.0 verlagert schließlich nicht nur die Arbeit sondern auch das Management auf alle Ebenen im Unternehmen. Der Gedanke hinten dran ist, dass die Mitarbeiter selbst wahrscheinlich sehr gut wissen was operativ zu tun ist. Dass sie, eben weil sie direkt an der Quelle sind  auch sehr gute Entscheidungen treffen können. Und dann steht plötzlich die Frage im Raum: Wie sieht denn dann die Rolle des Managers aus wenn ich jetzt plötzlich eine agile Umgebung habe, wo die Leute wirklich selbstorganisiert Entscheidungen treffen. Management 3.0 ersetzt die klassische hierarchische Management-Pyramide, das klassische Top-Down-Vorgehen, indem Management-Entscheidungen nun auch auf breiter Basis von allen Mitarbeitern wahrgenommen und selbständig durchgeführt werden. Insofern ergibt sich für den klassischen Manager / die klassische Führungskraft daraus auch die spannende Frage: Was passiert mit mir, wenn jetzt plötzlich alles selbstorganisiert ist?

Frank Lange: Das finde ich einen sehr interessanten Aspekt. Ich war ja in den letzten 10-15 Jahren auch selber in verschiedensten Rollen in der Medizintechnik unterwegs gewesen. Ein ganz einschneidendes Erlebnis für mich war, als ich zum ersten mal mit einem Team Scrum eingeführt habe. Ich weiß noch genau, dass mir die Vorteile alle sehr bewusst waren: Ich muss nicht mehr alle Entscheidungen alleine treffen, das Team kann selbständig und autonom arbeiten – das klang wie Weihnachten und Ostern zusammen für mich in der Rolle des operativen Managers. Bereits wenige paar Monate nach der Einführung waren starke positive Effekte spürbar und ich wusste plötzlich: Das Ganze funktioniert ja wirklich! Womit ich nicht gerechnet hatte: Eines Morgens erwachte ich morgens um 4 Uhr schweißgebadet und auf einmal war diese Frage in meinem Kopf: Wozu bist Du jetzt eigentlich noch gut? Ich glaube, diese Frage stellen sich viele Führungskräfte auch grade in einer Veränderungsphase im Unternehmen. Wenn es um kulturelle Veränderungen geht, die weit über das rein Methodische, Handhabbare, und Kontrollierbare hinaus gehen. Wo auf einmal auch die eigene Rolle und die Selbstwahrnehmung als Führungskraft noch einmal völlig neu überdacht werden muss. Wie geht Management 3.0 mit diesen Ängsten um?

Andreas Lowinger: Indem diese Ängste zunächst einmal ganz normal als Impediment und als Hindernisse wahrgenommen und kommuniziert werden. Es gibt ja immer auch einen guten Grund, warum die Führungskraft sich so verhält. Zum einen ist es das, was wir schon immer gehört haben. Dieses Führungsmodell wird unverändert an Universitäten gelehrt. Natürlich gibt es auch agile Herangehensweisen, aber es gibt eben immer noch auch die „good old scholl“. Es ist also erst einmal etwas sehr Bekanntes. Man hat verschiedene gute Erfahrungen damit gemacht. Das ist schon einmal ein Grund, warum man im Zweifelsfall gerne auf dieses Modell zurückfällt. Der zweite Grund ist tatsächlich die Angst der Führungskraft, Kontrolle zu verlieren. Aus dem positiven Grundgedanken, Verantwortung für die Mitarbeiter wahrnehmen zu wollen. Das geht schon auf der operativen Ebene los bei Scrum. Es ist fahrlässig, ein Team sich völlig der Selbstorganisation zu überlassen, wenn sie nicht dazu in der Lage sind. Die Mitarbeiter müssen überhaupt erst einmal lernen zu kommunizieren und mit Konflikten umzugehen, bevor man sie ohne Führung völlig von der Leine lassen kann.

Frank Lange: Dazu noch Beispiel aus meiner Rolle als Führungskraft. Es ist ein ausgesprochen komisches Gefühl, wenn man zum ersten mal als Führungskraft aus einer Scrum-Retro rausgeschmissen zu werden, weil es um Belange des Teams geht. Und das Team in diesem Fall die Entscheidung getroffen hat, dass es das anstehende Problem besser ohne die Führungskraft im Raum lösen kann. Da findet dann sowohl beim Team eine Weiterentwicklung statt als auch ein Umdenkprozess im Kopf der Führungskraft. Denn die Rolle der Führungskraft verändert sich auf einmal komplett. Man ist nicht mehr derjenige, der das Ganze im Detail steuert, sondern man befindet sich auf einmal auf einer ganz anderen Ebene. Und sich in diese neue Ebene hereinzufinden und die sich ergebenden Freiräume als etwas positives wahrzunehmen und konsequent zu nutzen um sich auch selber weiterzuentwickeln. Das ist allerdings auch ein Prozess, der nicht von heute auf morgen stattfindet.

Andreas Lowinger: Genau. Das ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Die Intensionen der Führungskraft sind erst einmal gute. Man möchte nicht, dass das Unternehmen in eine Situation kommt, wo alle drunter leiden. Angst spielt dabei auf jeden Fall eine Rolle. Egal ob explizit geäußert oder implizit. Von daher ist das ein laufender Prozess den alle lernen müssen. In der Theory of Constraints reden wir ja immer von Annahmen und davon Annahmen immer explizit zu machen. Eine der wichtigsten Annahmen hinter dem Top-Down-Ansatz ist die, dass die Führungskraft den Prozess kontrollieren kann. Wir erkennen aber nun einfach, dass gerade in der Medizintechnik mit ihrer hohen Dynamik, dass dieses System an Grenzen kommt. Die Führungskräfte sind überlastet. Sie sind nur noch in Meetings. Entscheidungen dauern viel zu lange und sind teilweise weit weg von der operativen Realität. Daher: Ja, klassische Führung gibt ein Gefühl der Kontrolle. Aber diese Kontrollmöglichkeiten existieren einfach nicht mehr in einer hoch komplexen Realität. Und dann schließt sich zwangsläufig die Frage an: Was sind bessere Methoden?

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Teil 1: Probleme der Medizintechnik
Teil 2: Der Weg zur Selbstorganisation
Teil 3: Grundlagen von Management 3.0
Teil 4: Konflikte, Ängste, Fehlerkultur
Teil 5: Neue Anforderungen an Führungskräfte
Teil 6: Moving Motivators & Delegation Board
Teil 7: Erfolgsgeschichten mit Management 3.0

Andreas Lowinger

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