Motivation und Führung

Management 3.0 in der Medizintechnik

Teil 3: Motivation und Führung

Laut der Gallup-Studie von 2015 sind nur 15 % der Mitarbeiter in Unternehmen wirklich motiviert. 70 % sind wenig bis gar nicht motiviert und 15 % sind dermaßen demotiviert, dass sie aktiv versuchen das eigene Unternehmen zu schädigen. Jurgen Appelo zeigt mit Management 3.0 einen Ausweg aus dem Dilemma, indem die Führungskräfte sich weiterentwickeln vom demotivierenden „Feldherrn“ hin zum Gärtner, der das Wachstum fördert, wo nötig Grenzen steckt – aber eben nicht selber am Gras zieht.

Interview

Frank Lange: Etwas ähnliches hat sich ja auch beim V-Modell oder bei wasserfallartigen Ansätzen gezeigt. Wir können ja gar nicht mehr von vornherein wissen, was in einem Projekt genau umgesetzt werden soll. Denn die Ziele, Anforderungen und viele anderen notwendigen Informationen ergeben sich ja erst während des Entstehungsprozesses. Wir sind ständig in Feedbackzyklen. Der Endkunde gibt uns die Rückmeldung, dass ein Prototyp überhaupt nicht seinen Vorstellungen entspricht. Je früher wir dieses Feedback und diese Informationen bekommen, um so eher haben wir die Möglichkeit schnell darauf zu reagieren. „Fail fast“ eröffnet ja auch neue Horizonte.

Andreas Lowinger: Es eröffnet neue Horizonte, das erlaubt der Organisation agiler zu entscheiden, sich agiler zu bewegen. Die Führungskraft wird deswegen nicht arbeitslos, sondern die Rolle verändert sich. Ich finde das Bild von Jurgen Apelo sehr schön. Die Führungskraft verändert sich von dem „Feldherrn“ – wenn man es mal so negativ ausdrücken will – hin zu der Rolle des Gärtners. Der Gärtner schaut nach seinem Garten. Er zieht die Ränder der Beete und wenn etwas anfängt zu wuchern, wird es abgeschnitten. Es geht also nicht darum, Chaos zu erlauben, sondern es geht im Gegenteil darum, Grenzen zu stecken. Genauso wie auch ein Unternehmen geschützt werden muss. Das heißt, wenn ich dort störende Mitarbeiter haben, die ein Team nachhaltig belasten, dann ist es die Aufgabe des Managers dort ordnend einzugreifen. Es geht drum, gemeinsame Ressourcen zu schützen. Das sind Aufgaben um die sich der Gärtner kümmert. Aber der Gärtner zieht nicht am Gras. Sondern er schafft Bedingungen, unter denen die Pflanzen optimal wachsen können. Das ist ein neueres und moderneres Bild des Managers, der eben so wie jeder andere auch einen Beitrag zum Gelingen des Gesamtunternehmens leistet.

Frank Lange: Das ist ein schönes Bild mit dem Garten und dem Gärtner. Ein Vorwurf, der ja häufig agilen Methoden oder ihren Vertretern gegenüber gemacht wird ist ja, dass es im agilen Umfeld leicht zu Chaos kommen kann. „Bei Scrum macht doch jeder, was er will“ habe ich schon häufig von Vertretern klassischer Ansätze gehört. So wie Du es beschreibst ist das aber gar nicht der Fall. Sondern es gibt sogar sehr klare Grenzen, nämlich – in der Metapher – die Grenzen des Beetes. Wachstum innerhalb der Grenzen ist erlaubt, das Team darf und soll sich also weiterentwickeln um ein schönes Blumenbeet zu schaffen. Die Aufgabe der Führungskraft ist eher danach zu schauen, dass es keinen Wildwuchs gibt sondern dass sich ein schönes Gesamtbild ergibt.

Andreas Lowinger: Und das die Rahmenbedingungen optimal dafür sind, dass Wachstum möglich wird. Dass weder ein Abgleiten in die Starre stattfindet noch ein Wildwuchs ins Chaos.

Frank Lange: Andreas, das ist total spannend was Du bisher erzählt hast, ich kann das aus meinen agilen Erfahrungen in der Medizintechnik auf jeden Fall bestätigen. Was mich jetzt besonders interessiert: Wie geht Management 3.0 denn nun ganz konkret?

Andreas Lowinger: Als Rahmen kann man die Martie nehmen, das sechsäugige Monster. Es benennt die Kapitelüberschriften über die es bei Management 3.0 geht. Ein Auge ist noch vorne dran, da geht es um die Frage: Was ist denn Komplexität genau in Abgrenzung zu Kompliziertheit? Was sind die Konsequenzen aus der Komplexität? Komplexität ist letztendlich die Frage wie vorhersehbar und auch vorhersagbar sind gewisse Ergebnisse? Auf die Organisation bezogen ist das jetzt alles nicht ganz neu. Die systemischen Berater sagen das ja schon sehr lange, dass sich eine Organisation nicht wirklich steuern lässt. Sondern ich kann immer nur Impulse setzen und beobachten, was passiert. Und aus den Ergebnissen meiner Beobachtungen leite ich dann wieder neue Impulse ab, usw. Es geht also um die Frage der Vorhersagbarkeit der Ergebnisse. Und daraus resultieren dann eben ein paar Grundprinzipien wie: 1. Adressiere Komplexität mit Komplexität. Sprich: Bring viele Hirne und viele verschiedene Sichtweisen ein. 2. Führe Experimente durch 3. Kurze Feedbackschleifen. Dann starten wir mit dem ersten Teil „Energize people“. 1. Menschen aktivieren und motivieren. Das ist übrigens einer meiner Favorites, denn aus meiner Sicht sind Menschen grundsätzlich motiviert und die Frage ist eher was demotiviert Mitarbeiter und wie kann ich solche Demotivationen vermeiden? Was mich beim Thema Motivation immer wieder erschreckt, das ist die jährliche Gallup-Studie. Die habe ich zum ersten mal etwas 2006/2007 entdeckt. Dort geht es zentral um die Frage, wie motiviert die Mitarbeiter verschiedenster internationaler Organisationen sind. Die Zahlen für Deutschland aus der neuesten Studie 2014/2015 sind sehr einfach zu merken: 85% der Angestellten sind nicht motiviert. 15% sind sogar auf der Ebene Sabotage unterwegs. Sie arbeiten explizit gegen das eigene Unternehmen! 70% machen Dienst nach Vorschrift. Und nur 15% sind wirklich motiviert!

Frank Lange: Das heißt es gibt genauso viele Mitarbeiter die das Unternehmen aktiv sabotieren wie Mitarbeiter die motiviert für das Unternehmen arbeiten und eine breite Masse die einfach nur zuschaut. Alles in allem heben sich die Kräfte also auf Null auf? Dann ist es ja kein Wunder, dass solche Unternehmen bewegungslos vor sich hindümpeln?

Andreas Lowinger: Genau! Und wir reden ja hier von einer innovativen Branche! Das ist ein wirklich erschreckender Einstieg. Es geht ja hier nicht in erster Linie um Menschenfreundlichkeit – was natürlich ein angenehmer Nebeneffekt ist – sondern es geht ganz einfach um Wirtschaftskraft. Was bedeutet das für das Unternehmen? Da treten dann solche Dinge in den Vordergrund wie extrinsische Motivation versus intrinsische Motivation. Auch ein Thema, was wir leider fast in jedem Unternehmen haben. Zielvereinbarungen die mit variablem Gehalt verbunden sind. Der Management-Guru Peter F. Drucker hatte die Methode „Management by Objectives“ erfunden. Diese Methode ist sehr sinnvoll und Peter Drucker hat diese Methode nie mit Bonizahlungen kombiniert – das kam erst später hinzu. Es gibt aber genügend Studien die zeigen, dass extrinsische Motivation intrinsische Motivation zerstört. Da sind wir schon wieder bei der Frage: Warum sind die Mitarbeiter denn nicht motiviert? Die Karotte vor der Nase hilft da nicht wirklich. Im Gegenteil, sie zerstört Motivation.

Frank Lange: Bezüglich variablem Gehalt fällt mir noch ein, dass es ja häufig auch sehr schwierig ist Kennzahlensysteme zu schaffen, die in sich widerspruchsfrei sind. Wenn Kennzahlensysteme aber Widersprüche in sich tragen dann hat man das Problem, dass verschiedene Personen oder verschiedene Unternehmensbereiche unterschiedlich bewertet werden. Man hat also durch diese Unternehmensregeln einen Widerspruch auf der Ebene der einzelnen Personen, auf der Ebene der einzelnen Teams und Bereiche. Daher können diese agr nicht anders als gegeneinander zu arbeiten. Nicht aus bösem Willen, sondern weil das Unternehmen genau dieses Verhalten von ihnen einfordert.

Andreas Lowinger: Genau. Das ist auch wieder ein sehr schönes Beispiel dafür, was Komplexität wirklich bedeutet in der Praxis. Das theoretische Modell „Ich habe ein Unternehmensziel und breche das runter auf jeden einzelnen Mitarbeiter“ ist erst einmal schön, alleine: Die Praxis zeigt, dass schon der Aufbau eines widerspruchsfreien Zielsystems selten funktioniert. Wenn wir dann noch in einer agilen Umgebung sind, in der die Rahmenbedingungen sich laufend ändern, dann funktioniert es zwei mal nicht. Und darüber hinaus wie gesagt: Extrensische Motivation zerstört intrinsische Motivation.

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Teil 1: Probleme der Medizintechnik
Teil 2: Der Weg zur Selbstorganisation
Teil 3: Grundlagen von Management 3.0
Teil 4: Konflikte, Ängste, Fehlerkultur
Teil 5: Neue Anforderungen an Führungskräfte
Teil 6: Moving Motivators & Delegation Board
Teil 7: Erfolgsgeschichten mit Management 3.0

Andreas Lowinger

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