Konflikte, Ängste, Fehlerkultur

Management 3.0 in der Medizintechnik

Teil 4: Konflikte, Ängste, Fehlerkultur

Was ist besser: Eine schnelle 80%-Lösung oder eine lang dauernde fehlerfreie Lösung? Das kommt ganz auf den Kontext an. In Unternehmen in denen Fehler nicht erlaubt sind, können Mitarbeiter gar nicht anders als aus der Angst heraus zu agieren und Fehler um jeden Preis zu vermeiden. Wirtschaftlich sinnvoll ist das nicht, denn gerade in komplexen Umgebungen ist eine schnelle falsche Lösung verbunden mit schnellen Feedbackschleifen die bessere Wahl.

Interview

Frank Lange: Du hast gesagt: Komplexität mit Komplexität beantworten. Jetzt gibt es ja bei einem anderen Ansatz, bei der Theory of Constraints, den Grundsatz der „Inherent Simplicity“. Dieser Grundsatz besagt, dass auch und gerade komplizierte und komplexe Probleme einfache Lösungen haben. Ist das nur ein scheinbarer Widerspruch?

Andreas Lowinger: Da hatten wir schon viele schöne Diskussionen zu diesem Thema.  Ich habe für mich eine Auflösung gefunden. Die Theory of Constraints sagt zwar es gibt eine Inherent Simplicity, es kann aber sein, dass ich diese mit meinen begrenzten Mitteln nicht finde. Ich habe für mich persönlich meinen Frieden gefunden mit diesem scheinbaren Dilemma mit Hilfe des Pareto-Prinzips, also der 80-20-Regel. Die reine Logikstruktur der Theory of Constraints passt in 80% aller Fälle. Es gibt aber noch die restlichen 20%. Und die werden eben durch die Komplexität, durch plötzlich auftretende Unvorhersehbarkeiten beeinflusst. Und auf diese Weise passen diese beiden Ansätze und auch diese beiden Methoden hervorragend zusammen und ergänzen sich sogar ideal: Ich kann Logikbäume erstellen, die sehr hilfreich sind, ich sollte diese aber nicht mit der Realität verwechseln.

Frank Lange: „The map is not the territory.“

Andreas Lowinger: Exakt. Und so passen diese Ansätze wirklich sehr schön zusammen.

Frank Lange: Was für mich ein weiteres Spannungsfeld ist – und damit vielleicht auch ein Lösungsansatz – ist die Thematik Kurzfristigkeit versus Langfristigkeit. Es mag eine optimale Lösung geben, wenn ich aber 3 Monate darüber nachdenken muss um diese Lösung zu finden – und in diesen 3 Monaten hat sich der unternehmerische Kontext schon wieder komplett gewandelt – dann ist es vielleicht sinnvoller mit einer 80%-Lösung den Kontakt mit der Realität zu suchen. Und in einem Feedbackzyklus herauszufinden, ob dieser Lösungsansatz der richtige war. Wenn sich der Lösungsansatz als falsch herausstellt, dann kann ich bei diesem Baby-Schritte-Ansatz einfach nachjustieren und den Schritt erneut gehen. Das ist in einem Kontext kurzer Feedbackzyklen ja alles kein Beinbruch. Das wiederum heißt aber, dass Unternehmen eine völlig neue Fehlerkultur brauchen als bisher.

Andreas Lowinger: Absolut. Und auch da haben wir wieder das Thema Angst, dass ich ja anfangs schon erwähnt hatte. Angst ist ein menschliches Urthema. Eine gesunde Fehlerkultur bedeutet die Freiheit zu haben, Fehler machen zu dürfen, ohne Angst haben zu müssen. Und das man erkennt: Experimentieren beinhaltet auch immer das Risiko, Fehler zu machen. Fehler zu machen gehört also integral zum Umgang mit Komplexität dazu! Wenn es meistens klappt, reicht das in komplexen Umgebungen vollkommen!

Frank Lange: Im agilen Bereich gibt es ja den Begriff des frühen Scheitern. Dieser Begriff ist im agilen Umfeld sehr positiv besetzt. Ich habe es aber schon mehrfach erlebt bei Menschen, die noch keine Vorerfahrungen mit agilen Methoden hatten, dass dort der Begriff des frühen Scheiterns als sehr negativ angesehen wurde. Da gab es dann Rückmeldungen in der Art „Also dieses Wort ’scheitern‘ klingt so hart, kann man das nicht durch ein anderes Wort ersetzen?“ Es gehört Mut dazu, Scheitern und Fehler als etwas Sinnvolles und Hilfreiches anzuerkennen. Es vor allem auch als etwas Temporäres anzusehen. Und vor allem nicht als ein persönliches Versagen, sondern als eine Möglichkeit zu persönlichem Wachstum.

Andreas Lowinger: Scheitern ist natürlich wirklich ein hartes Wort. Scheitern gehört aber zum Leben dazu. Spontan fällt mir Thomas Edison ein als er gesagt hat „Ich bin nicht gescheitert. Ich kennen jetzt 1.000 Wege, wie eine Glühbirne nicht funktioniert.“

Frank Lange: Und zum Glück hat er weiter gemacht, sonst hätten wir heute vielleicht immer noch keine Beleuchtung.

Andreas Lowinger: Motivation war das Thema. Da gibt es noch weitere Autoren jenseits von Jurgen Appelo, die sich mit dem Thema beschäftigen: Was treibt uns wirklich an? Einer der „modernen Klassiker“ ist Dan Pink mit „Drive“. Er kommt auf drei einfache Punkte:

1. Purpose – Das was wir tun soll Sin machen
2. Mastery – Wir möchten gut sein in dem was wir tun
3. Autonomy – Wir möchten den Freiraum haben um selbst zu agieren.

Egal ob man dann das Herzberg-Modell nimmt oder die eher klassische Maslow-Pyramide, wir kommen immer bei diesen Grundprinzipien und Grundbedürfnissen an. Das sind Sachen, die die Menschen einfach antreiben. Und das findet man auch – hoffentlich – im eigenen Unternehmen. Oder es gibt dann eben auch die Leute die 8 Stunden im Unternehmen arbeiten und sich Abends noch mit irgendwelchen Open-Source-Projekten beschäftigen   um dort diese Werte zu befriedigen. Warum nicht im eigenen Unternehmen?

Frank Lange: Du hast vorhin aus der Gallop-Studie zitiert, dass 70 % der Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen und 15 % sogar aktiv gegen das eigene Unternehmen arbeiten. Ich glaube man muss auch immer ziemlich aufpassen, dass nicht Teile der 70 % Mitläufer sich hineinziehen lassen in die Gruppe der aktiven Störer.

Andreas Lowinger: Für mich gibt es immer gute Gründe für menschliche Handlungen. Bei den 70 % stellt sich also für mich die Frage: Warum verhalten sich diese Mitarbeiter so? Es sind ja keine schlechten Menschen. Für mich ist es eine Antwort auf einen bestimmten Management-Stil. Also auch wieder Ergebnis der Pyramide: Wenn Entscheidungen oben getroffen werden, dann fühle ich mich als Mitarbeiter auf operativer Ebene entmündigt. Ich bin dann nur noch ausführendes Organ. Und dann geht genau diese Schleife los, dann mache ich auch nur noch Dienst nach Vorschrift.

Navigation

Teil 1: Probleme der Medizintechnik
Teil 2: Der Weg zur Selbstorganisation
Teil 3: Grundlagen von Management 3.0
Teil 4: Konflikte, Ängste, Fehlerkultur
Teil 5: Neue Anforderungen an Führungskräfte
Teil 6: Moving Motivators & Delegation Board
Teil 7: Erfolgsgeschichten mit Management 3.0

Andreas Lowinger

XING ►https://www.xing.com/profile/Andreas_Lowinger
Twitter ► https://twitter.com/lowingan

Management 3.0

Management 3.0 ► https://management30.com/
Delegation Board ► https://management30.com/product/workouts/delegation-employee-engagement/
Moving Motivators ► https://management30.com/product/moving-motivators/
Laloux: Reinventing Organizations ► http://www.amazon.de/Reinventing-Organizations-Creating-Inspired-Consciousness/dp/2960133501
 

Vielleicht auch interessant für Sie...