Sinn und Unsinn von Jahreszielen

Management 3.0 in der Medizintechnik

Teil 5: Neue Anforderungen an Führungskräfte

Widerspruchsfreie Zielsysteme in Unternehmen zu etablieren ist enorm schwierig. Wenn sich aber die Ziele verschiedener Mitarbeiter widersprechen und gleichzeitig über Boni und variable Gehälter belohnt werden, dann werden Mitarbeiter nahezu zwangsläufig lokal optimieren und damit ohne bösen Willen die Unternehmensziele gefährden. Wie muss ein Unternehmen gestaltet sein um diese negativen Effekte zu verhindern und welche Stolpersteine sind auf dem Weg dorthin zu überwinden? 

Interview

Frank Lange: Hat denn der einzelne Mitarbeiter immer genügend Informationen um wirklich gute Entscheidungen treffen zu können? Oder ist das nicht auch eine Gefahr, wenn Entscheidungen so stark an die Basis gebracht werden? Wir haben ja eben auch über lokale Bewertungen, lokale Boni, lokale Optima gesprochen. Kann das nicht auch ein Problem sein, wenn man quasi die Entscheidungsgewalt nach unten verlagert und sich dadurch verschiedene Bereiche des Unternehmens unterschiedlich und ggf. gegeneinander entwickeln? Die Gefahr besteht ja, dass die einzelnen Unternehmensbereiche dann irgendwann nicht mehr zusammenpassen.

Andreas Lowinger: Das ist tatsächlich eine große und reale Gefahr. Zumal die Menschen eben häufig gedanklich noch in der alten Welt unterwegs sind. Aus der Theory of Constraints kennen wir den Begriff der lokalen Optimierung. Wenn ich natürlich ein solches Zielsystem installiert habe und die Mitarbeiter haben unterschiedliche Ziele und variable Gehälter – das sind Voraussetzungen unter denen nichts wirklich agiles wachsen kann. Denn jeder wird in erster Linie sich selbst optimieren. Das Hemd ist näher als die Jacke. Daher gilt es diese Faktoren erst einmal abzubauen. Das ist nicht von heute auf morgen möglich, aber es gibt Methoden die dabei helfen. Zum Beispiel das Delegation Board mit dessen Hilfe auf verschiedenen Ebenen Entscheidungsgewalt Stück für Stück an einzelne Personen und Teams abgegeben wird. Der Manager hat dabei wieder die Aufgabe die Teams und Mitarbeiter dabei nicht zu überfordern. Die Menschen müssen also bereits in der Lage sein, diese Verantwortung auch effektiv übernehmen zu können. So wird man Stück für Stück in diese neuen Aufgaben hineinwachsen. Und zwar in der Geschwindigkeit, die in dem gegebenen Unternehmen und in der gegebenen Situation passt. Und letztendlich ist es so wie wir es auch aus diversen Veränderungsprojekten im Rahmen der Theory of Constraints kennen: Die große Herausforderung ist es wegzukommen von der lokalen Optimierung, weg vom Silodenken auf Personen-, Team- Abteilungsebene hin zur Optimierung des gesamten Unternehmens. Und dann ist die Frage: Wozu brauche ich dann noch individuelle Zielvereinbarungen? Wenn ich in einer dynamischen Umgebung unterwegs bin sind die Ziele ja in der Regel bereits veraltert bis sie in den Zielvereinbarungen des einzelnen Mitarbeiters verankert sind.

Frank Lange: Jetzt hört sich das für mich teilweise auch ganz schön futuristisch an. Wenn man das Ganze zu Ende denkt kommt man zu einer Organisation in der Entscheidungen direkt an der Basis getroffen werden, in der lokale Optima aufgehoben sind, in der Bonisysteme in Frage gestellt werden. In der hierarchische Strukturen komplett in Frage gestellt werden. Was macht so eine Veränderung mit Unternehmen, was macht das auch mit den einzelnen Mitarbeitern? Wenn ein solcher Change hin zu einem agilen Unternehmen auf breiter Front wird. Wenn es also nicht mehr nur um einzelne Teams geht die lokal Scrum eingeführt haben, sondern wenn es um die Agilisierung kompletter Unternehmen geht. Was sind aus Deiner Praxis die typischen Stolperstein und negativen Effekte bei einem solchen Veränderungsprozess und wie gehst Du damit um?

Andreas Lowinger: Zunächst einmal muss man sehen, was ist die Vision? Was ist die Richtung in die wir gehen möchten? Und: Wo steht das Unternehmen heute? Ich bin weniger ein Freund von schnellen harten Changes sondern es ist eine Lernerfahrung für die gesamte Organisation. Manchmal geht das schneller und manchmal dauert es eben länger. Man muss positive Erfahrungen sammeln. Man muss das Vertrauen in sich und in die Organisation gewinnen. Und teilweise dauert das halt. Die größten Hindernisse die ich sehe sind die, das man auf Grund verschiedener „Drücke“ – also zum Beispiel Termindruck, aber auch auf Grund von Ängsten, in alte Muster zurückfällt. Sei es bewusst oder unbewusst. Was da sehr schnell passiert: Es ist schwierig das Vertrauen aufzubauen. Du hast vorhin die Fehlertoleranz bzw. Fehlerkultur genannt. Da geht es darum das Vertrauen aufzubauen und Transparenz zu schaffen. Auch transparent zu kommunizieren. Das dauert sehr lange oder kann zumindest sehr lange dauern. Und dieser Zustand kann aber auch ganz schnell kaputt gemacht werden, indem eine Führungskraft wieder in alte Muster zurückfällt. Auch wenn dieser Rückfall der Führungskraft nachvollziehbare Gründe haben mag, hat er häufig sehr starke negative Konsequenzen. Wie gehe ich damit um? Ich bin ein Freund der Frage „Warum?“ Ich frage fünf mal Warum, was ist hinten dran und was ist noch mal dahinter? Mein Weltbild und Menschenbild ist: Jeder der in einem Unternehmen agiert macht es nach bestem Wissen und Gewissen. Auch die Führungskraft die in ein solches altes Muster wieder zurückfällt, hat erst einmal einen Grund dafür. Und das gilt es mit dieser Führungskraft gemeinsam zu erörtern: Was möchtest Du jetzt eigentlich erreichen? Dafür sind die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints dann wieder wunderbar geeignet. Was möchtest Du eigentlich erreichen? Welches Verhalten legst Du wirklich an den Tag? Was sind die positiven Auswirkungen des Verhaltens? Was sind die möglichen negativen Auswirkungen des Verhaltens? Und: Gibt es vielleicht andere sinnvolle Verhaltensweisen, die weniger negative Auswirkungen haben? Es hat also sehr viel mit Reflektion zu tun, mit schrittweisem Vorgehen, und dann eben auch mit der Transparenz gegenüber allen Mitarbeitern. Wir Menschen haben sehr feine Sinne und spüren ob dieser Mensch der grade mit uns redet kongruent ist. Ob er also wirklich das lebt was er erzählt oder ob es da Unstimmigkeiten gibt. Von daher ist Transparenz einfach die beste Strategie. Transparent mit allem umzugehen, was da ist. Auch mit Ängsten. Auch mit den Befürchtungen die wir haben.

Frank Lange: Jetzt wird mir noch einmal klarer, dass die Anforderungen für Führungskräfte da eigentlich sogar noch einmal deutlich steigen. Und das Führungskräfte sich keine Sorgen darüber machen müssen plötzlich nichts mehr zu tun zu haben. Sie werden menschlich wachsen, und sogar wachsen müssen. Ihre Aufgabe wird sich vermutlich eher dahin entwickeln, wirkliche Führungskräfte zu sein. Weg vom reinen managen hin zur Befähigung der Mitarbeiter, Dinge selber zu tun.

Andreas Lowinger: Führung kann missverstanden werden, vielleicht ist das schöne deutsch-englische Wort „Enabler“ da noch passender. Die Mitarbeiter also in die Lage versetzen mehr Verantwortung zu übernehmen. So ganz nebenbei ist das für eine Führungskraft nicht ganz uneigennützig, weil sie sich damit auch selbst entlastet. Denn wenn die Mitarbeiter selbständig agieren und entscheiden und das Unternehmen läuft, dann habe ich als Führungskraft ja wieder den Freiraum mir auch strategische Gedanken zu machen über längerfristige Ziele und Visionen des Unternehmens. Damit befreie ich mich aus diesem ständigen Firefighting-Modus in dem viele Führungskräfte heute gefangen sind. Irgendwo brennt es, es muss schnell eine Entscheidung getroffen werden und zack! bin ich im nächsten Meeting und muss wieder Firefighten. Dafür sind Führungskräfte doch viel zu schade!

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Teil 1: Probleme der Medizintechnik
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Teil 6: Moving Motivators & Delegation Board
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Andreas Lowinger

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