Management 3.0 und New Work

Management 3.0 und New Work

Highlights des Interviews mit Andreas Lowinger zu Management 3.0, New Work und agilen Veränderungsprozesssen in Medizintechnik-Unternehmen.

Status Quo

Wie kriege ich die Leute eigentlich aktiviert, motiviert? Das ist übrigens einer meiner Favorites, denn aus meiner Sicht sind Menschen grundsätzlich motiviert und die Frage ist eher was demotiviert Mitarbeiter und wie kann ich solche Demotivationen vermeiden? Was mich beim Thema Motivation immer wieder erschreckt, das ist die jährliche Gallup-Studie. Die habe ich zum ersten mal etwas 2006/2007 entdeckt.

Dort geht es zentral um die Frage, wie motiviert die Mitarbeiter verschiedenster internationaler Organisationen sind. Die Zahlen für Deutschland aus der neuesten Studie 2014/2015 sind sehr einfach zu merken: 85% der Angestellten sind nicht motiviert. 15% sind sogar auf der Ebene Sabotage unterwegs. Sie arbeiten explizit gegen das eigene Unternehmen! 70% machen Dienst nach Vorschrift. Und nur 15% sind wirklich motiviert!

Das ist schon mal ein erschreckender Einstieg. Es geht hier nicht in erster Linie um Menschenfreundlichkeit – was natürlich ein angenehmer Nebeneffekt ist – sondern es geht ganz einfach um Wirtschaftskraft. Was bedeutet das für das Unternehmen? Da treten dann solche Dinge in den Vordergrund wie extrinsische Motivation versus intrinsische Motivation. Auch ein Thema, was wir leider fast in jedem Unternehmen haben.

Zielvereinbarungen die mit variablem Gehalt verbunden sind. Der Management-Guru Peter F. Drucker hatte die Methode „Management by Objectives“ erfunden. Diese Methode ist sehr sinnvoll und Peter Drucker hat diese Methode nie mit Bonizahlungen kombiniert – das kam erst später hinzu. Es gibt aber genügend Studien die zeigen, dass extrinsische Motivation intrinsische Motivation zerstört. Da sind wir schon wieder bei der Frage: Warum sind die Mitarbeiter denn nicht motiviert? Die Karotte vor der Nase hilft da nicht wirklich.

Selbstorganisation

Wenn ich natürlich ein solches Zielsystem installiert habe und die Mitarbeiter haben unterschiedliche Ziele und variable Gehälter – das sind Voraussetzungen unter denen nichts wirklich agiles wachsen kann. Denn jeder wird in erster Linie sich selbst optimieren. Das Hemd ist näher als die Jacke. Daher gilt es diese Faktoren erst einmal abzubauen.

Das ist nicht von heute auf morgen möglich, aber es gibt Methoden die dabei helfen. Zum Beispiel das Delegation Board mit dessen Hilfe auf verschiedenen Ebenen Entscheidungsgewalt Stück für Stück an einzelne Personen und Teams abgegeben wird. Der Manager hat dabei wieder die Aufgabe die Teams und Mitarbeiter dabei nicht zu überfordern.

Die Menschen müssen also bereits in der Lage sein, diese Verantwortung auch effektiv übernehmen zu können. So wird man Stück für Stück in diese neuen Aufgaben hineinwachsen. Und zwar in der Geschwindigkeit, die in dem gegebenen Unternehmen und in der gegebenen Situation passt.

Und letztendlich ist es so wie wir es auch aus diversen Veränderungsprojekten im Rahmen der Theory of Constraints kennen: Die große Herausforderung ist es wegzukommen von der lokalen Optimierung, weg vom Silodenken auf Personen-, Team- Abteilungsebene hin zur Optimierung des gesamten Unternehmens.

Und dann ist die Frage: Wozu brauche ich dann noch individuelle Zielvereinbarungen? Wenn ich in einer dynamischen Umgebung unterwegs bin sind die Ziele ja in der Regel bereits veraltert bis sie in den Zielvereinbarungen des einzelnen Mitarbeiters verankert sind.

Change

Zunächst einmal muss man sehen, was ist die Vision? Was ist die Richtung in die wir gehen möchten? Und: Wo steht das Unternehmen heute? Ich bin weniger ein Freund von schnellen harten Changes sondern es ist eine Lernerfahrung für die gesamte Organisation. Manchmal geht das schneller und manchmal dauert es eben länger. Man muss positive Erfahrungen sammeln. Man muss das Vertrauen in sich und in die Organisation gewinnen. Und teilweise dauert das halt.

Die größten Hindernisse die ich sehe sind die, das man auf Grund verschiedener „Drücke“ – also zum Beispiel Termindruck, aber auch auf Grund von Ängsten, in alte Muster zurückfällt. Sei es bewusst oder unbewusst. Was da sehr schnell passiert: Es ist schwierig das Vertrauen aufzubauen.

Du hast vorhin die Fehlertoleranz bzw. Fehlerkultur genannt. Da geht es darum das Vertrauen aufzubauen und Transparenz zu schaffen. Auch transparent zu kommunizieren. Das dauert sehr lange oder kann zumindest sehr lange dauern. Und dieser Zustand kann aber auch ganz schnell kaputt gemacht werden.

Umgang mit Rückschlägen

Ich bin ein Freund der Frage „Warum?“ Ich frage fünf mal Warum, was ist hinten dran und was ist noch mal dahinter? Mein Weltbild und Menschenbild ist: Jeder der in einem Unternehmen agiert macht es nach bestem Wissen und Gewissen. Auch die Führungskraft die in ein solches altes Muster wieder zurückfällt, hat erst einmal einen Grund dafür.

Und das gilt es mit dieser Führungskraft gemeinsam zu erörtern: Was möchtest Du jetzt eigentlich erreichen? Dafür sind die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints dann wieder wunderbar geeignet. Was möchtest Du eigentlich erreichen? Welches Verhalten legst Du wirklich an den Tag? Was sind die positiven Auswirkungen des Verhaltens? Was sind die möglichen negativen Auswirkungen des Verhaltens? Und: Gibt es vielleicht andere sinnvolle Verhaltensweisen, die weniger negative Auswirkungen haben?

Es hat also sehr viel mit Reflektion zu tun, mit schrittweisem Vorgehen, und dann eben auch mit der Transparenz gegenüber allen Mitarbeitern. Wir Menschen haben sehr feine Sinne und spüren ob dieser Mensch der grade mit uns redet kongruent ist. Ob er also wirklich das lebt was er erzählt oder ob es da Unstimmigkeiten gibt.

Von daher ist Transparenz einfach die beste Strategie. Transparent mit allem umzugehen, was da ist. Auch mit Ängsten. Auch mit den Befürchtungen die wir haben.

Tools

Ein schönes „Selbsterfahrungstool“ sind zum Beispiel die „Moving Motivators“. Da geht es um die Frage, was sind denn die Themen die uns wirklich antreiben? Was ist den Menschen wichtig? Was sind ihre Werte? Hier haben wir beispielsweise das Bild „goal“, also ein Ziel das ich erreichen möchte. Das hier steht bei mir weiter oben: „freedom“. Freiheit in dem was ich tue. Oder „curiosity“, die Neugier.

Die moving motivators sind ein ganz spannendes Tool. Das kann man auch in Teams einsetzen. Wenn wir zwei uns zum Beispiel mal die Karten legen, von links nach rechts aufzuzeigen, was die persönlichen Prioritäten in meinen Werten sind. Das ist erst mal für mich ganz interessant wenn ich darüber nachdenke ist mir jetzt eigentlich „power“ wichtiger oder „freedom“ oder ist es doch das „goal“.

Also für sich selbst mal eine Reihenfolge zu erhalten. Und das dann auch zu kommunizieren oder zu schauen wie die Prioritäten des Kollegen aussehen. Das hilft sehr dabei, sich selbst wesentlich besser zu verstehen oder einen Dialog im Team anzustossen.

Und es ist nicht ausschließlich das Verhalten, sondern aus der Psychologie weiß man, dass Emotionen dadurch entstehen, dass ich die Realität mit meinen Werten abgleiche. Wenn die Realität meine Werte unterstützt fühle ich mich gut. Werden Werte verletzt fühle ich mich schlecht. Wenn ich also glückliche Mitarbeiter haben möchte dann sollte ich ihre Werte kennen und wissen wie ich diese unterstützen kann.

Erfolge

Laloux konnte zeigen, dass bestimmte Muster in den Unternehmen sich zwangsläufig herausbilden. Letztlich ist dies ein proof of concept – es funktioniert wirklich und es funktioniert sehr gut. Diese Unternehmen sind sehr erfolgreich. Als Beispiel vielleicht Budsorg, eine mobile Altenpflege in Holland.

Das Unternehmen hat dort den gesamten Markt aufgemischt. Alle mobilen Krankenschwestern möchten heute bei Budsorg arbeiten. Mittlerweile hat das Unternehmen über 10.000 Mitarbeiter und um ein Größenverhältnis zu haben: Davon sind 10.000 Personen im Feld und das Headquarter hat glaube ich 30 Personen.

Dann war Deine Frage wo man mich finden kann. Eine eigene Homepage habe ich derzeit keine. Ich verwende XING zur Kontaktierung. Mein Angebot reicht von der ganzen Bandbreite klassischen Projektmanagements, speziell PMI, IPMA, PRINCE 2, über agil, über Theory of Constraints und Critical Chain, bis hin zu agil im gesamten Unternehmen, also bis hin zur Organisationsentwicklung.

Mein Vorgehen ist immer so, dass ich gemeinsam mit dem Kunden prüfe wo er grade steht und wie der nächste Schritt aussehen kann. Das kann dann im agilene Bereich sein, das kann auch gut im klassischen Bereich sein. Und von dort aus geht es dann Stück für Stück weiter.

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Teil 1: Probleme der Medizintechnik
Teil 2: Der Weg zur Selbstorganisation
Teil 3: Grundlagen von Management 3.0
Teil 4: Konflikte, Ängste, Fehlerkultur
Teil 5: Neue Anforderungen an Führungskräfte
Teil 6: Moving Motivators & Delegation Board
Teil 7: Erfolgsgeschichten mit Management 3.0

Andreas Lowinger

XING ►https://www.xing.com/profile/Andreas_Lowinger
Twitter ► https://twitter.com/lowingan

Management 3.0

Management 3.0 ► https://management30.com/
Delegation Board ► https://management30.com/product/workouts/delegation-employee-engagement/
Moving Motivators ► https://management30.com/product/moving-motivators/
Laloux: Reinventing Organizations ► http://www.amazon.de/Reinventing-Organizations-Creating-Inspired-Consciousness/dp/2960133501
 

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