Getting Things Done (GTD)

Zeit ist immer kostbar, der Tag hat scheinbar nie genügend Stunden für die Erledigung aller anstehenden Aufgaben. Aufgaben sammeln sich gewöhnlich im Laufe des Tages an und die Aufgaben, die man heute nicht geschafft hat und die nun bis morgen warten müssen, können schnell überfordern. Das Erfolgsgeheimnis für die Erledigung aller anstehenden Aufgaben ist effektive Planung und Priorisierung.

David Allen ist sehr bekannt für sein „Getting Things Done“ Prinzip. Der GTD Fokus ist alle Aufgaben in relevante Gruppen einzuteilen, um diese dann zur selben Zeit zu erledigen. Auf seiner Webseite präsentiert David Allen die Grundlagen des GTD Konzeptes und sagt, dass der menschliche Verstand nicht dazu konzipiert ist, uns an Aufgaben und deren Fälligkeitstermine zu erinnern, stattdessen ist es ideal für die Erledigung von Aufgaben geeignet. […]

Bad Multitasking

Eines der Hauptziele von Methoden zur fortlaufenden Prozessverbesserung ist es, die Erledigung von Aufgaben effizienter zu machen. Durch die Vereinfachung der Schwerpunktsetzung des Prozesses und durch die Aufgliederung in die Grundbestandteile können Unternehmen Zeit und Ressourcen, die zur Herstellung von Produkten oder Implementierung von Diensten nötig sind, reduzieren. In der heutigen Geschäftswelt wird die Tugend des Multitasking meistens schon als Voraussetzung angesehen. Außerdem wird die Fähigkeit des Multitasking von vielen Unternehmen gefordert. Das Problem beim Multitasking ist jedoch, dass man die Vorbereitungszeit für jeden Aufgabenwechsel berücksichtigen muss, dieses führt zum sog. schlechten Multitasking, da die Leistung der Aufgabenausführung reduziert ist. […]

Parkinson’s Gesetz und das Studentensyndrom

Eins der Erfolgsgeheimnisse zur effektiven Bearbeitung eines jeden Projekts, egal ob es eine Schulaufgabe oder ein Multi-Millionen-Dollar-Projekt ist, liegt in der Planung. Geschäftsführer sind stark gefragt, da ihre Qualifikationen bescheinigen, dass sie Projektplanung und Management beherrschen. Diese Fähigkeit der Steuerung von Aufgaben bedeutet Geld für Geschäftsinhaber. Manchmal stehen Geschäftsführer sowie Angestellte schwierigen Entscheidungen gegenüber. Nicht alle Aufgaben erfordern die dafür eingeplante Zeit zur Fertigstellung. Projektmanager sind hier keine Ausnahme. Nicht selten schätzt man eine Aufgabe ab und legt eine bestimmte Stundenzahl für die konzentrierte Bearbeitung und Fertigstellung fest. Allerdings stellt man im Nachhinein häufig fest, dass die Aufgabe weniger kompliziert ist als erwartet und nur zwei Drittel der geplanten Zeit erforderlich ist. Man mag dann versucht sein, die Arbeiten in die Länge zu ziehen, um den ursprünglichen Voranschlag zu rechtfertigen, jedoch ist dies eine höchst ineffiziente Reaktion. Hier greift dann das Parkinson’sche Gesetz. […]

Six Sigma

Six Sigma und das Gegenstück Lean Six Sigma, gelten schon länger als Schlagwörter. Jedoch können die meisten Geschäftsleute nicht genau angeben, was sich genau darunter versteht. Bevor Personen Prozesse implementieren können, müssen sie lernen, was man genau unter Six Sigma versteht. Leider handelt es sich hierbei nicht, wie anderweitig angepriesen, um eine Art Wunderpille, mithilfe derer alle Probleme in Ihrem Unternehmen über Nacht ausgeräumt werden. Six Sigma ist vielmehr eine Kultur als ein System. Die primären Lehren des Programms konzentrieren sich darauf, die Kultur eines Unternehmens und die Art der Problemlösung zu beeinflussen. Es ist kein System mathematischer Lösungen zur Verbesserung von Arbeitsabläufen. […]

Lean

Jeder nutzt täglich Prozesse, doch wir konzentrieren uns meistens nicht darauf. Wir haben morgendliche Routinen, abendliche Routinen, wenn Sie ins Bett gehen, einen Ablauf für die Fahrt zur Arbeit und einen Ablauf für den Weg nach Hause nach dem Feierabend. Ich denke man erkennt, was ich sagen möchte: Unser Leben ist voller Prozesse bzw. Abläufe. Firmen und Organisationen sind hier kein Unterschied. Sie sind voller Prozesse, einige klar definiert und schlank, andere nicht.

Meiner Meinung nach besteht der größte Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen darin, dass die erfolgreichen Unternehmen ihre Geschäftsabläufe kennen und verstehen und sich auf die Verbesserung dieser Abläufe konzentrieren. […]

Theory of Constraints – Denkprozesse der Engpasstheorie (2)

Ich habe bereits im ersten Teil dieses Posts über den Denkprozess erwähnt, dass man sich zuerst die Frage „Was soll geändert werden?“ stellen sollte. Die Engpasstheorie gibt uns „5 Fokussierungsschritte“, die uns helfen zu erkennen, was geändert werden muss:

Fünf Fokussierungsschritte

  1. Erkennen Sie den Engpass, der die Erreichung der Zielsetzung verhindert.
    2. Erkennen Sie, wie der Engpass voll ausgelastet werden kann.
    3. Ordnen Sie alle anderen Aufgaben und Abläufe zur Unterstützung dem Engpass unter.
    4. Verdeutlichen Sie den Engpass, um sie zu beseitigen.
    5. Sobald sich ein Engpass verschoben hat, beginnen Sie wieder bei Schritt 1 und nehmen Sie weitere nötige Änderungen vor.

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Kanban

Der Begriff „Kanban“ (auf Deutsch ‚Karte‘) ist im 17. Jahrhundert im Zusammenhang mit japanischen Geschäftspraktiken entstanden, indem japanische Händler durch bestimmte eingravierte Symbole ihren Handelsinhalt oder ihr Wissen kundtaten. Heute ist dieser Begriff meistens mit der Verschlankung von Geschäftsprozessen verbunden.

Anfangs, als Herr Toyoda von der Toyota Motor Company das Konzept des Kanban entwickelt hat, lag sein Schwerpunkt darin zu erfahren, wie er sich gewisse Prinzipien bei den japanischen Händlern zunutze machen konnte. Er machte die Beobachtung, dass der Anstoß der Lieferkette beim Wiederauffüllen der Regale durch die Kundennachfrage bestimmt wurde und nicht wieder erwarten durch die eigenen Aktivitäten. Waren die Regale voll, so passierte nichts, stattdessen wurde das Regal immer nur dann aufgefüllt, wenn der Kunde eine Bestellung tätigte und im Regal ein Platz leer war. Toyoda erkannte, dass diese Art der Lieferkette auch seine Montageprozesse im Werk voranbringen würde und dadurch am Ende auch das Arbeitsvolumen reduziert werden konnte. So minimierte er seine Lagerbestände, was wiederum zu Einsparungen im gesamten operativen Geschäft führte. […]

Theory of Constraints – Denkprozesse (1)

Die Theory of Constraints (TOC) wurde 1985 durch das Buch „Das Ziel“ von Eliyahu M. Goldratt bekannt. Grundlage der Theory of Constraints ist eine Philosophie, nach der das Versständnis für die Denkprozesse von Menschen dafür sorgt, dass wir die Welt um uns herum verstehen können. Und da wir die Welt um uns herum verstehen können, lernen wir auch wie wir sie verbessern können. Die Theory of Constraints liefert Antworten zu drei einfachen Fragen: Was soll geändert werden? Was ist das Ziel der Änderung? Wie soll die Veränderung erreicht werden?

Eine der wichtigsten Fragen der Theory of Constraints ist die Frage „Was soll überhaupt geändert werden?“ Die Theory of Constraints bietet eine praktische Methode für Organisationen, um sich auf auf Maßnahmen zu fokussieren um diese Organisation noch effizienter werden zu lassen, um Produktivität und Profite wachsen zu lassen, indem man den Engpass dieser Organisation herausfindet und Möglichkeiten erarbeitet, das Unternehmen optimal an diesem Engpass auszurichten. […]

Focus!

Eine kurze Geschichte…

Es gibt eine berühmte Geschichte über einen Nichtjuden der sich den beiden größten Rabbis seiner Zeit näherte und sie beide fragte „Könnt ihr mir alles über das Judentum erklären in der kurzen Zeit in der ich auf einem Bein stehen kann?“
Der erste Rabbi jagte ihn aus dem Haus, der zweite Rabbi hingegen antwortete: „Was Du nicht willst, das andere Dir antun, das tue Du auch Ihnen nicht an. Das ist ales Wiissenswerte über das Judentum, der Rest leitet sich daraus ab. Gehe und lerne.“
Können wir das gleiche tun? Können wir den Inhalt der Theory of Constraints in einem einzigen Satz zusammenfassen? Ich glaube sogar, dass es möglich ist, sie in einem einzigen Wort zusammenzufassen: Fokus.
Eliyahu M. Goldratt in Theory of Constraints Handbook

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