Andreas Lowinger

Management 3.0 in der Medizintechnik – Interview mit Andreas Lowinger zu agile Leadership

Management 3.0 in der Medizintechnik

Interview mit Andreas Lowinger zu agile Leadership

Was ist eigentlich Management 3.0? Und wie kann es in der Medizintechnik eingesetzt werden? Diese Fragen beantwortet der Experte Andreas Lowinger in diesem Blog-Beitrag.

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Kanabn- und Scrum-Boards

Scrum vs Kanban: Agile Methoden in der Medizintechnik

Scrum- und Kanban-Boards in der Medizintechnik

Tausende Aufgaben gleichzeitig erledigen. Ständig dabei unterbrochen werden. Unklare Prioritäten. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, dann erfahren Sie in diesem Blogbeitrag wie Sie mit Kanban-Boards und Scrum-Boards dem Chaos Herr werden können – sowohl auf Ihrem Schreibtisch als auch im kompletten Team.

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Es geht nicht um Methoden und Tools. Es geht um Unternehmenskultur, Prinzipien und Werte.

Wir wollen agil werden! Nehmen wir da lieber Scrum oder Kanban? Gibt es da nicht so tolle Tools für den Rechner, um die Boards besser zu visualisieren? Die Post-Its an der Wand sehen doch nicht wirklich schön und ordentlich aus… Und muss das mit diesen Daily Standups wirklich sein? Die halten uns doch nur von[…]

Kanban

Der Begriff „Kanban“ (auf Deutsch ‚Karte‘) ist im 17. Jahrhundert im Zusammenhang mit japanischen Geschäftspraktiken entstanden, indem japanische Händler durch bestimmte eingravierte Symbole ihren Handelsinhalt oder ihr Wissen kundtaten. Heute ist dieser Begriff meistens mit der Verschlankung von Geschäftsprozessen verbunden.

Anfangs, als Herr Toyoda von der Toyota Motor Company das Konzept des Kanban entwickelt hat, lag sein Schwerpunkt darin zu erfahren, wie er sich gewisse Prinzipien bei den japanischen Händlern zunutze machen konnte. Er machte die Beobachtung, dass der Anstoß der Lieferkette beim Wiederauffüllen der Regale durch die Kundennachfrage bestimmt wurde und nicht wieder erwarten durch die eigenen Aktivitäten. Waren die Regale voll, so passierte nichts, stattdessen wurde das Regal immer nur dann aufgefüllt, wenn der Kunde eine Bestellung tätigte und im Regal ein Platz leer war. Toyoda erkannte, dass diese Art der Lieferkette auch seine Montageprozesse im Werk voranbringen würde und dadurch am Ende auch das Arbeitsvolumen reduziert werden konnte. So minimierte er seine Lagerbestände, was wiederum zu Einsparungen im gesamten operativen Geschäft führte. […]

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